Cómo Crear una Propuesta de Valor: un Marco de 4 Pasos
El error del tamaño del mercado y por qué las grandes ideas se pierden en la traducción entre consumidores, producto y negocio.
Cómo Crear una Propuesta de Valor: un Marco de Cuatro Pasos
Por: Sahil S
Tu propuesta de valor es el núcleo de todas tus actividades de comercialización en las etapas iniciales del negocio. Si lo haces bien, y realmente lo clavas, entonces se convierte en algo inspirador que te ayudará a vender más, recaudar más y aclarar para todos, incluyendo a tu gente, cuál es el problema urgente que estás resolviendo.
La propuesta de valor es lo que define el modelo de negocio de tu empresa y explica cómo generará ingresos y beneficios. Explica quiénes serán tus clientes y por qué utilizarán tu producto.
Los inversores no se fijarán dos veces en una empresa que no ha acertado con la propuesta de valor. Después de todo, si no sabes qué va a hacer que tu startup sea imparable, ¿por qué deberían respaldarla?
Por lo tanto, si quieres que tu startup despegue y vuele, tendrás que esforzarte en la propuesta de valor desde el principio.
Fuente de la imagen: Helpscout
Es difícil: crear una propuesta de valor cuando aún no tienes el producto listo para el mercado es difícil. No dejes que esto te desanime. Prepara la cafetera, pon la música que te ponga de humor para concentrarte y ponte cómodo para una sesión.
Aunque elaborar una propuesta de valor exige una reflexión cuidadosa, el enfoque es sorprendentemente sencillo. Un método conciso de cuatro pasos proporciona todo lo que necesitas para completar un lienzo de propuesta de valor. Este proceso te guiará para destilar tus ideas en una sola y poderosa frase que capture el valor único de tu oferta.
La herramienta del lienzo de propuesta de valor tiene este aspecto:
Lo que hace esta herramienta es ayudarte a centrarte. Quieres enfocar tu estrategia en ese encaje mágico entre lo que vas a hacer y por qué la gente lo comprará. Desglosas esas dos cosas y solo hay un par de elementos en cada una. Y por eso es tan importante que las abordes todas, las seis anteriores, dentro de tu propuesta de valor.
Piensa en ello como un juego de pintar por números. El cuadro no está terminado hasta que cada parte del lienzo está completamente pintada.
La siguiente pregunta que te vas a hacer es cómo vas a conseguir que la pintura llegue al lienzo. Aquí tienes un enfoque sencillo:
1) Empieza por el problema.
¿Por qué creas este producto? ¿Cuál es el propósito de tu startup? Se trata de abordar un problema apremiante al que se enfrentan las personas, tus futuros clientes. Tomemos como ejemplo a Airbnb. Vieron un problema: habitaciones de hotel caras y falta de opciones de alojamiento locales y únicas para los viajeros. Ese fue su punto de partida.
¿Por qué pasar por este paso? Porque demasiados emprendedores de startups comienzan con «nuestro producto hace...», y ese no es el enfoque correcto.
Asume que la gente no quiere más productos. De por sí, todos gastamos demasiado en demasiados productos. Asume que la gente quiere poder resolver sus problemas y está dispuesta a gastar dinero para lograr esa solución. Ese es el objetivo del primer paso. Te hace pensar en la dirección correcta.
2) Pregúntate cuál es el riesgo asociado al problema.
Pregúntate: «¿Qué pasa si alguien no soluciona este problema?». Esto es crucial porque, aunque hayas identificado un problema apremiante, debes comprender su impacto real.
Algunos problemas tienen consecuencias mayores que otros. Por ejemplo, piensa en una empresa como Dropbox. Abordaron el problema del intercambio y almacenamiento de archivos. Sin una solución como la suya, la gente corría el riesgo de perder archivos importantes, tenía dificultades para colaborar en proyectos y perdía tiempo intentando compartir archivos grandes.
Este paso es clave porque llega al corazón de tu propuesta de valor. Si consigues que un cliente potencial se dé cuenta de que «estamos perdiendo horas cada semana en la gestión de archivos y nos está costando dinero», y luego le muestras tu solución, habrás captado su atención.
Se trata de dejar claro el punto débil. Cuando la gente ve el coste real o el riesgo de no resolver el problema, es más probable que vea el valor de tu solución. Este enfoque te ayuda a conectar con tus clientes a un nivel más profundo, demostrando que realmente entiendes sus retos.
3) Ahora es el momento de mirar tu producto a través de la lente de la resolución de problemas.
Empieza por enumerar las características y ventajas de tu producto, pero no te detengas ahí. La clave está en conectarlas con los problemas que has identificado en los pasos uno y dos.
Recuerda que tus clientes o inversores potenciales no se van a entusiasmar con una lista de características árida. Les encantarán cuando empiecen a usar tu producto, pero para captar su atención al principio, tienes que mostrar cómo estas características resuelven sus problemas.
Tomemos Slack como ejemplo. Podrían enumerar características como canales, mensajería directa y uso compartido de archivos. Pero lo más importante es cómo estas características resuelven los problemas de comunicación en el lugar de trabajo. ¿Cómo reducen el tiempo perdido en interminables cadenas de correo electrónico? ¿Cómo mejoran la colaboración en equipo?
Pregúntate: ¿En qué medida tu producto aborda el problema? Cuanto más a fondo resuelvas el problema, más interesadas estarán las personas. Si Slack puede demostrar que su plataforma prácticamente elimina la necesidad de correos electrónicos internos y mejora drásticamente la productividad del equipo, esa es una propuesta poderosa.
Este paso consiste en dejar clara la conexión entre las capacidades de tu producto y las necesidades del cliente. No se trata solo de lo que hace tu producto, sino de cómo hace desaparecer sus problemas. Eso es lo que llamará su atención.
4) Finalmente, demuéstralo
Esto será algo que agregarás a tu propuesta de valor más adelante, una vez que tengas clientes, pero la prueba de que la solución funciona y cumple lo que prometes será fundamental a medida que comiences a escalar el negocio. Los estudios de casos de clientes que se centran en el problema y la solución pueden ayudar a explicar en términos reales los beneficios de darte su negocio.
Por lo tanto, asegúrate de que algunos de tus primeros clientes se conviertan en casos de estudio que destaquen lo que has hecho por ellos. Los futuros clientes esperarán ver esto.
Una vez que hayas completado estos pasos, podrás «pintar» en el lienzo de la propuesta de valor. A partir de ahí, la última tarea es tomar esa información y resumirla en no más de dos frases que puedan ser recitadas en 30 segundos.
Algunos grandes ejemplos de propuestas de valor
Slack: «Haz que la vida laboral sea más sencilla, agradable y productiva».
Slack tomó el desordenado mundo de la comunicación laboral y lo hizo divertido y eficiente. Vieron el problema de las conversaciones fragmentadas en diferentes aplicaciones y lo resolvieron creando una única plataforma fácil de usar. Es como una experiencia de redes sociales, pero para el trabajo.
Grammarly: «Gran escritura, simplificada».
Grammarly dio en el clavo con esta promesa directa. En lugar de entrar en tecnicismos sobre la IA y la corrección ortográfica, se centraron en el resultado: una mejor redacción. Es un mensaje sencillo y poderoso que resuena en su público objetivo.
Uber: «La forma más inteligente de desplazarse»
Aunque Uber ya no es una startup, vale la pena destacar su propuesta de valor inicial. Identificaron los inconvenientes de los taxis tradicionales (tiempos de espera impredecibles, problemas de pago, problemas de navegación) y ofrecieron una solución inteligente y tecnológica. Su mensaje implica comodidad y eficiencia, abordando los problemas centrales del transporte urbano.
Recuerda:
La propuesta de valor no consiste en vender tu negocio. Se trata de vender lo que el negocio hará por el cliente. Esta declaración centrada en el cliente demuestra que has identificado un problema en la vida de las personas y en sus trabajos y que tienes una solución para ello.
INVESTIGACIONES RÁPIDAS
1. Por qué las grandes ideas se pierden en la traducción: ¿Conoces los tres idiomas de los negocios modernos?
En las salas de juntas y los canales de Slack de todo el mundo, se produce a diario un fenómeno fascinante: los equipos que comparten los mismos objetivos a menudo tienen dificultades para entenderse de verdad. No es por falta de esfuerzo o inteligencia, sino porque, sin saberlo, hablan tres idiomas distintos: los clientes expresan sus retos y sueños diarios, los equipos de producto se comunican en características y sprints, y los líderes empresariales piensan en métricas de crecimiento y dinámicas de mercado.
Cuando estos lenguajes chocan sin traducción, las grandes ideas pueden perderse en la confusión. Analicemos estos lenguajes y aprendamos a traducir entre ellos.
Los tres lenguajes de un vistazo
Fuente de la imagen: A Smart Bear
Por qué necesitamos traducción
Imagínate esto: una directora ejecutiva pregunta a su equipo de producto: «¿Por qué no es el aumento de los ingresos vuestra máxima prioridad este trimestre?». Mientras tanto, el director de producto responde: «Estamos centrados en ofrecer valor al cliente lo más rápido posible». Ambos tienen razón, pero hablan idiomas diferentes.
O piensa en cuando un cliente dice: «¡Obviamente, todo el mundo necesita esta función!», mientras que el equipo de producto intenta comprender el problema más profundo que están tratando de resolver. Seis meses después, cuando esa función específica no se ha creado, el cliente se siente ignorado, aunque el equipo de producto pueda haber resuelto su problema de una manera diferente y más escalable.
Los tres idiomas en detalle
Idioma del cliente
Los clientes hablan en términos de:
Sus necesidades y frustraciones inmediatas
Lo que les haría quedar bien ante su jefe
Cómo podrían ganar más dinero o ahorrar tiempo
Lo que facilitaría su trabajo
Problemas del mundo real a los que se enfrentan a diario
Lenguaje de producto
Los equipos de producto hablan en términos de:
Planificación de sprints y ciclos de lanzamiento
Historias de usuarios y requisitos de funciones
Limitaciones y posibilidades técnicas
Métricas de uso y tasas de adopción
Estrategia de producto y hojas de ruta
Lenguaje empresarial
Los líderes empresariales hablan en términos de:
Ingresos recurrentes mensuales (MRR)
Costes de adquisición de clientes
Métricas y proyecciones de crecimiento
Competencia en el mercado
Rendimiento de la inversión
Construir puentes: cómo traducir
Traducción de cliente → producto
La clave aquí son los trabajos por hacer (JTBD) y las historias de usuario. En lugar de limitarse a escuchar «Necesito la función X», los equipos de producto deben comprender:
¿Qué intenta lograr el cliente?
¿Qué le está bloqueando hoy?
¿Cómo sería el éxito?
Por ejemplo, cuando un cliente dice «Necesito más seguridad», puede que quiera decir:
«Me preocupa que me pirateen»
«Necesito demostrarle a mi jefe que estamos protegidos»
«No puedo permitirme una brecha de seguridad»
Traducción de producto → negocio
Los equipos de producto deben mostrar cómo su trabajo se relaciona con los objetivos empresariales:
Cómo las funciones impulsan el crecimiento de los ingresos
Por qué ciertas inversiones son importantes a largo plazo
Cómo las mejoras de los productos reducen la pérdida de clientes
Qué métricas muestran el éxito
Hacer que funcione
El secreto del éxito no es solo comprender estos diferentes idiomas, sino trabajar activamente para traducir entre ellos. Cuando los equipos hacen este esfuerzo:
Los clientes se sienten escuchados y valorados
Los equipos de producto crean las cosas adecuadas
Los líderes empresariales pueden ver un progreso claro
Todos avanzan en la misma dirección
Recuerda: nadie está equivocado en su perspectiva. Simplemente están hablando su propio idioma. Nuestro trabajo es ayudar a que todos se entiendan y trabajen juntos hacia el éxito compartido.
Para más detalles, te recomiendo encarecidamente que leas este gran artículo de Jason Cohen. ¡Vale la pena leerlo!
2. El error del tamaño del mercado - Tobi Lutke, fundador de Shopify
Una de las razones más comunes por las que los fundadores se enfrentan al rechazo de los inversores es el pequeño tamaño del mercado. Incluso Tobi Lutke, fundador de Shopify, lo ha explicado. En los primeros tiempos, muchos inversores rechazaron Shopify porque creían que el mercado potencial era demasiado limitado.
Lutke aclara: «En aquel momento, solo había entre 40 000 y 50 000 tiendas online. Incluso si Shopify capturara el 50 % de ese mercado, no se consideraría un negocio a escala de empresa».
Cuando Tobi se encontró con el socio de capital riesgo hace unos años, este le preguntó qué se había perdido (Shopify está valorada en casi 100 000 millones de dólares en la actualidad).
Tobi explicó:
«Tenías razón, pero lo que no te diste cuenta es que Shopify era la solución al mismo problema que identificaste. La razón por la que solo había 40 000 tiendas online era porque era difícil, caro y todos los que lo intentaban se topaban con todos estos obstáculos de complejidad, que Shopify, uno tras otro, suavizó y simplificó».
Tobi cree que este es un error común:
«Lo que muchos pensadores del libre mercado no entienden es que entre la demanda y la oferta final existe una fricción. Y creo que la fricción es probablemente la fuerza más potente para dar forma al planeta que la gente generalmente no reconoce... Esa fue mi teoría cuando convertí mi tienda de snowboard en Shopify: había mucha más gente como yo, excepto que había demasiada fricción que necesitábamos resolver.
Y Shopify ha demostrado que cada vez que simplificamos el proceso, aumenta el consumo. En este momento, tenemos un millón de comerciantes en Shopify, lo cual es una cifra alucinante. Así que la fricción es un componente importante, y es algo que el software es especialmente bueno para reducir».
Puedes ver el vídeo completo aquí. Tobi Lütke, creador de Shopify.
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
