🎗 Cómo Medir si tu Startup tiene Efectos de Red
🎨 Además: Marco STARS para evaluar el compromiso con las funciones y ¿Debería despedirme a mí mismo?
Cómo Medir si tu Empresa Emergente tiene Efectos de Red
Por: Sahil S
Twitter. Amazon. Apple. Meta. Uber. Salesforce. Tesla. Estas son algunas de las empresas más impactantes y significativas del mundo.
Cada una es muy diferente en muchos aspectos, pero hay una propiedad única que las define a todas y que está detrás de su éxito: los efectos de red.
Todas estas grandes empresas utilizaron los efectos de red como un foso para construir negocios sostenibles a largo plazo. Si miras el estudio de NFX, encontrarás que «los efectos de red son responsables del 70 % del valor creado por las empresas tecnológicas» desde que Internet se popularizó en 1994. Aunque son solo una minoría de empresas, las empresas con efectos de red acaban creando la mayor parte del valor. Si te preguntas qué significa el efecto de red,
Los efectos de red son fenómenos por los cuales el valor de un producto o servicio aumenta cuando aumenta el número de personas que usan ese producto o servicio.
Ejemplo: Usamos WhatsApp porque la mayoría de las personas en nuestra red lo usan y viceversa. A medida que aumenta el valor para cada miembro, más miembros se unen.
Uno de los mayores errores en torno a los efectos de red es confundir el crecimiento con el compromiso y a menudo se habla de forma binaria: o los tienes o no los tienes. En la práctica, los efectos de red de la mayoría de las empresas son mucho más complejos, y se sitúan en un espectro de diferentes tipos y fortalezas. También son dinámicos y evolucionan a medida que cambian los productos, los usuarios y la competencia.
Para los fundadores, es importante comprender la naturaleza de los efectos de red de su empresa, incluida la decisión sobre el conjunto de métricas que les ayuden a comprender lo que funciona o no. Así que en este artículo, compartimos 4 categorías principales para medir si tu startup tiene un efecto de red: métricas de adquisición, competidores, participación y relacionadas con la economía.
Métricas relacionadas con la adquisición
Usuarios orgánicos frente a usuarios de pago: ¿qué porcentaje de tus nuevos usuarios son orgánicos?
En los negocios con efecto de red, la proporción de usuarios orgánicos debería aumentar con el tiempo a medida que la red se vuelve más valiosa, animando a los usuarios a unirse de forma independiente. Esto se aplica tanto a las redes directas (por ejemplo, Facebook) como a los mercados bilaterales (por ejemplo, Airbnb, eBay).
Aunque la adquisición de pago sigue siendo importante, especialmente en los nuevos mercados, el crecimiento sostenible conduce a una menor dependencia de ella a medida que la red alcanza una masa crítica. La clave es depender menos de la adquisición de pago a medida que aumenta el valor de la red.
Fuente de tráfico:
A medida que las redes crecen, deben convertirse en destinos, generando más tráfico interno y transacciones. El seguimiento de la proporción de tráfico directo frente a externo ayuda a medir este crecimiento en valor.
OpenTable ejemplifica esta evolución:
Flujo inicial: Búsqueda externa > Sitio web del restaurante > Widget de OpenTable
Red madura: Directo a OpenTable para buscar y reservar
Este cambio indica que los usuarios encuentran más valor en la propia plataforma.
El medio muestra un patrón similar, con un aumento del tiempo de lectura que se origina en el sitio a medida que el contenido y la base de usuarios crecen.
Ambos ilustran el principio «ven por la herramienta, quédate por la red», donde la utilidad inicial evoluciona hacia un ecosistema integral en el que los usuarios prefieren comenzar y permanecer.
Series temporales de CAC pagado: ¿Cuánto hay que gastar para adquirir suministro?
Aunque los efectos de red deberían reducir teóricamente los costes de adquisición de clientes (CAC) con el tiempo, factores del mundo real como la competitividad de los canales de marketing y la disponibilidad de sustitutos pueden influir en esta tendencia. Por ejemplo, las plataformas de viajes compartidos se enfrentan a unos costes de adquisición de conductores cada vez mayores debido a los sustitutos, mientras que OpenTable vio disminuir los costes de adquisición de restaurantes a medida que consolidaba la demanda.
Es importante distinguir entre efectos de red y viralidad. Los efectos de red aumentan el valor del producto con cada nuevo usuario, mientras que la viralidad se refiere al crecimiento impulsado por los usuarios. Aunque a menudo está presente en las empresas afectadas por la red, la viralidad puede existir de forma independiente y no garantiza un crecimiento sostenido sin efectos de red subyacentes.
Por lo tanto, las empresas que son excelentes en crecimiento viral pero no tienen efectos de red pueden crecer rápidamente, pero apagarse con la misma rapidez.
Métricas relacionadas con la competencia
Prevalencia de multi-tenanting:
¿Cuántos de tus usuarios también utilizan otros servicios similares? ¿Cuántos usuarios están activos en servicios similares?
Comprender el multitenancy de los usuarios es crucial para las empresas con efecto de red. Los usuarios pueden utilizar servicios similares o adyacentes, lo que puede afectar al uso y los márgenes de tu producto. Los competidores pueden replicar tu red y añadir funciones que reduzcan la necesidad de tu producto.
La medición del multitenancy puede implicar encuestas a los usuarios, análisis de patrones de abandono o la búsqueda directa de perfiles de usuarios en otras plataformas. Una vez identificados, las empresas pueden implementar estrategias como suscripciones o bonificaciones para mejorar la retención y reducir el uso de la competencia.
También es importante evaluar el nivel de actividad de los usuarios multitenant. Un usuario puede tener un perfil en una plataforma de la competencia pero no estar activo, lo que representa una oportunidad para que tu servicio satisfaga mejor sus necesidades. Esta estrategia de «caballo de Troya» permite construir nuevas redes a partir de segmentos de mercado desatendidos.
Costes de cambio o multihoming:
¿Con qué facilidad pueden los usuarios cambiar o utilizar varias redes, y qué valor obtienen?
La facilidad para cambiar entre redes de la competencia depende de la fricción que implique el proceso de incorporación. Los productos que requieren una gran inversión inicial por parte de los usuarios, como los servicios de estilismo personal, crean un foso contra los competidores, ya que los usuarios son menos propensos a cambiar de proveedor. Por el contrario, los productos con menor energía de activación, como Uber Eats, pueden atraer más fácilmente a usuarios de redes de la competencia.
El valor que los usuarios pueden obtener desde el inicio de una nueva red también es un factor clave: las redes con datos de usuario y gráficos sociales sólidos, como Facebook, tienen mayores costes de cambio en comparación con los mercados de ofertas de empleo, donde los empleadores pueden publicar fácilmente vacantes en múltiples sitios.
Por lo tanto, las métricas potenciales podrían ser el tiempo necesario para completar el flujo de incorporación de un competidor; la facilidad para alcanzar el umbral mínimo o «número mágico» para que un producto sea útil (por ejemplo, 10 amigos para Facebook); etc.
Métricas relacionadas con el compromiso
Colectivos de retención de usuarios
Los colectivos de usuarios más nuevos deberían tener una mejor retención que los más antiguos si el valor de un producto aumenta con más usuarios (efectos de red). Sin embargo, este no suele ser el caso, ya que los primeros usuarios suelen ser los más comprometidos. Otros factores como la competencia, los efectos de red hiperlocales o los efectos de red negativos también pueden afectar a la retención de cohortes.
Retención de acciones principales de cohortes
La retención basada en que los usuarios realicen una acción principal (por ejemplo, publicar contenido en Nextdoor) es más indicativa de los efectos de red que la mera medición de inicios de sesión o aperturas de aplicaciones. Las cohortes más recientes deberían tener una mejor retención de acciones principales a medida que aumenta la densidad de la red.
Retención en dólares y retención de usuarios de pago Cohortes
La suscripción y los productos de pago deberían experimentar un aumento de la retención en dólares y de la retención de usuarios de pago entre las cohortes más nuevas, ya que los usuarios de pago valoran más el producto. Un producto con efectos de red debería adquirir más valor con el tiempo.
Retención por ubicación/geografía
En el caso de las empresas con efectos de red locales, los mercados más antiguos tienden a tener una mejor retención que los mercados más nuevos. A medida que cada geografía madura y aumenta la densidad de la red, la retención mejora en esos mercados.
Curvas de usuarios avanzados
El análisis de las curvas de usuarios avanzados (gráficos L7 y L30) muestra si los usuarios se vuelven más activos con el tiempo. Si un producto gana utilidad con más usuarios, debería haber una proporción creciente de usuarios que pasan a categorías de participación de mayor frecuencia o una curva de usuarios avanzados más inclinada a la derecha.
Métricas relacionadas con la economía
Poder de fijación de precios:
¿Cuánto puedes cobrar por tu producto? ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar tus clientes para permanecer en la red?
A medida que los participantes reciben un mayor valor de la red, están dispuestos a pagar más para tener acceso a ella, en forma de suscripciones, tarifas de inclusión, tasas de aceptación u otros mecanismos de monetización. A lo largo de la vida de un negocio de efectos de red, el negocio puede evolucionar desde no monetizarse en absoluto, o incluso potencialmente subvencionar la demanda o la oferta, hasta activar la monetización y tener la capacidad de aumentar los precios con una rotación mínima en ambos lados.
Economía unitaria: ¿cómo le va al negocio?
Los efectos de red mejorados a menudo se reflejan en una economía unitaria mejorada con el tiempo. Esto es el resultado de la disminución de los incentivos que las empresas deben ofrecer a los diferentes lados del mercado, una menor proporción de usuarios de pago y una mejora general en el poder de fijación de precios. Para las empresas con efectos de red locales, el impacto de los efectos de red debería reflejarse en la economía unitaria con el tiempo, mercado por mercado.
Esto se debe a que, en un mercado determinado, el CAC debería disminuir y la cuota orgánica de usuarios debería crecer con el tiempo. Para empresas como Thumbtack o Instacart, que tienen efectos de red a nivel local, es útil hacer un seguimiento de la economía unitaria a lo largo del tiempo por mercado, ya que se puede ver la relación entre la edad del mercado, la densidad de la red y la rentabilidad.
Sobre los efectos de red de nicho:
Y-Combinator: La Ventaja Injusta de las Startups debería estar relacionada con el Crecimiento
Y-Combinator: La Ventaja Injusta de las Empresas Emergentes debería estar relacionada con el Crecimiento
📃 INVESTIGACIONES RÁPIDAS
1. Marco STARS -
Evaluar el compromiso y la satisfacción con las funciones en productos SaaS.
Las empresas emergentes siempre han tenido dificultades para evaluar qué nuevas funciones crear. El equipo de Bucket creó un marco útil que llaman STARS (por sus siglas en inglés) para medir el compromiso y la satisfacción de los usuarios con una función.
Segmento: Define el público objetivo de la función para garantizar que los resultados sean procesables y comparables entre funciones.
Probado: mide el conocimiento de la función y determina si el público objetivo conoce la nueva función.
Adoptado: mide la activación de la función estableciendo un umbral para determinar cuándo se considera que una cuenta ha adoptado realmente la función, filtrando a los usuarios ocasionales.
Conservado: mide la retención de la función a lo largo del tiempo para comprender cuántas cuentas siguen utilizando la función.
Satisfacción: Mide la satisfacción de las cuentas retenidas a través de comentarios cualitativos como las puntuaciones de CSAT. Esto garantiza que la función no solo se esté utilizando, sino que los clientes estén realmente satisfechos con ella.
Esta es una forma sencilla de crear grupos para tus usuarios y evaluar correctamente los comentarios en función de dónde se encuentran los usuarios. Me gusta este marco porque está estructurado como un embudo y es muy medible.
2. El marco de experiencia de 11 estrellas de Airbnb
En los primeros días de Airbnb, el cofundador Brian Chesky preguntaba constantemente a los usuarios: «¿Qué podemos hacer para sorprenderte? ¿Qué podemos hacer, no para mejorar esto, sino para que se lo cuentes a todo el mundo?».
Si has sido suscriptor durante un tiempo, sabrás que el NPS no ofrece información privilegiada (aunque tiene sus usos), y Brian creó su marco para comprender la experiencia que sus usuarios estaban teniendo en la plataforma en lugar de simplemente usar también el NPS.
Lo llama el marco de experiencia de 11 estrellas:
Establece un punto de referencia de cómo es cada nivel de experiencia de usuario dentro de tu producto al que puedes referirte con el tiempo.
¿Intentas priorizar nuevas funciones?
Considera en qué medida cada una acerca a tus usuarios a una experiencia de 11 estrellas.
Para lograrlo, debes estar en sintonía con tus usuarios: debes comprender no solo sus deseos y necesidades, sino también sus expectativas.
Y lo que es más importante, ¿cuáles son sus aspectos no negociables y cuáles son las cosas que probablemente ni siquiera se les ocurren, pero que les dejarían boquiabiertos?
3. ¿Debería despedirme a mí mismo como director general?
Andreessen dijo: «Si no tienes a nadie en tu equipo fundador que sea capaz de ser director general, vende tu empresa».
Es cierto al principio: tener un «director general profesional» es una mala idea. No se jugarán tanto como un fundador. Hay una razón por la que las empresas dirigidas por sus fundadores crecen más rápido.
Dicho esto, no es cierto para siempre.
La velocidad es tu mayor ventaja al principio del viaje de tu startup, pero la diferencia entre su importancia y la importancia de otras cosas como...
En algún momento, necesitas ampliar tus habilidades y evolucionar de «fundador» a «CEO», y no todos los fundadores lo consiguen.
Incluso si no eres el director general, tus responsabilidades reales cambiarán de forma natural a medida que el equipo pase de menos de 10 a más de 100 o 1000. Pero, ¿cómo sabes cuándo es el momento (si es que llega)?
Anand Sanwal, cofundador y antiguo director general de CB Insights, creó un marco para ayudar.
Considera lo ilusionado que estás con el futuro de la empresa y lo preparado que estás para llevarlo a cabo. Estas son variantes de los marcos de habilidades frente a voluntad o actitud frente a aptitud, si los has visto.
Si caes en el cuadrante 3 (arriba), puede que sea el momento de considerar la posibilidad de hacerte a un lado. Porque a veces, «guerras diferentes necesitan generales diferentes».
4. Lista definitiva de cosas que las startups hicieron que no escalaron.
Anteriormente hemos compartido un artículo detallado sobre cómo las startups de éxito utilizan la estrategia de «hacer cosas que no escalan» de Paul Graham para construir su startup. Donde hemos compartido una estrategia detallada sobre cómo startups de éxito como - Doordash, Airbnb, Groupon, Reddit, Cruise, etc. utilizan esta estrategia.
Más sobre Reddit:
En pocas palabras, «Haz cosas que no escalen» significa:
«Las startups en fase inicial deben centrarse en aprender y validar su modelo de negocio en lugar de en el crecimiento. Esto significa hacer cosas eficientes y efectivas, incluso si no escalan bien. Por ejemplo, una startup podría hacer inicialmente llamadas de ventas manuales a cada cliente, en lugar de construir un complejo sistema de ventas automatizado».
Pero echa un vistazo a esta lista, compartida por el fundador de Inari, donde incluyó más de 100 startups «Haz cosas que no escalen historias». Una guía de lectura obligada, descárgala aquí.
📃 TWEET DE LA SEMANA
El mejor tuit que he visto esta semana
Mil millones de usuarios
Nunca ha puesto un anuncio
Solo 30 empleados a tiempo completo
El fundador es el único director, accionista y jefe de producto (trabaja directamente con todos los ingenieros y diseñadores)
No tiene RR. HH.
¿Sabes qué startup es esta? - Es Telegram.
El tuit de Trung Phan:
Interesantes detalles operativos de Telegram en esta entrevista con su fundador, Pavel Durov:
— ~1000 millones de usuarios
— Nunca ha puesto un anuncio
— Solo 30 empleados a tiempo completo
— Es el único director, accionista y jefe de producto (trabaja directamente con todos los ingenieros y diseñadores)
— No tiene RR. HH. (recluta a personas a través de www.contest.com, una plataforma de concursos que paga premios en efectivo para resolver desafíos de ingeniería; las personas que ganan mucho se consideran «lo mejor de lo mejor de lo mejor» y pueden recibir una oferta para trabajar con Telegram).
Esa es una operación sencilla (una comparación relevante: WhatsApp tenía 55 empleados y 450 millones de usuarios cuando se vendió a Facebook por 19 000 millones de dólares en 2014).
Echa un vistazo a la entrevista completa aquí (fundador de Telegram y Tucker Carlson)
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
