📜 Marco de Y-Combinator: ¿Cuánta Tracción se necesita para Recaudar Fondos?
📃 Además: Céntrate en el PMDF y no solo en el PMF, opiniones de los fundadores de Circle sobre la valoración de las startups
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Por: Sahil S
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📜 Marco de Y-Combinator: ¿Cuánta tracción se necesita para Recaudar Fondos?
Por: Sahil S
«¿Puedo recaudar fondos basándome en una idea sin crear ningún producto?». Esta es una pregunta común entre los fundadores. Mi respuesta siempre es «Sí, puedes». Sin embargo, debes cumplir ciertos criterios que puedan convencer a los inversores del potencial de tu idea, incluso sin un producto creado. Muchos fundadores cometen el error de subestimar este aspecto.
Si eres un lector habitual de este newsletter, anteriormente compartí: «Para algunos fundadores, tener una idea convincente y una reputación es suficiente, pero para la mayoría, necesitan una combinación de idea, conocimiento del mercado, tracción y un equipo fuerte». La mayoría de los fundadores se confunden sobre cuánta tracción es suficiente y si necesitan construir un producto para ganar tracción. En el artículo de hoy, profundizaremos en estas preguntas utilizando el marco de Y Combinator.
Algunas startups como Asana, Zillow, Reddit, Wufuu y Zenefits consiguieron recaudar millones de dólares de inversores líderes como Y Combinator basándose únicamente en sus ideas, sin haber escrito una sola línea de código ni creado un producto. ¿Qué les hizo destacar y conseguir financiación incluso sin un producto construido?
El diferenciador clave radica en responder a esta simple pregunta: ¿Qué hace que una startup sea diferente de otros negocios? Una startup es una empresa diseñada o creada para crecer rápidamente. Si no estás construyendo una empresa que pueda escalar muy, muy rápidamente, entonces estás esencialmente construyendo una pequeña empresa, lo cual no es intrínsecamente malo. Sin embargo, los inversores no suelen estar interesados en este tipo de empresas.
Así que, la primera pregunta que debes hacerte es:
¿Tu empresa está creciendo o es más escalable?
Si la respuesta es sí, necesitas tener pruebas de ello porque los inversores en fase inicial quieren algo que demuestre que tu empresa tiene potencial de crecimiento. Todas las empresas que han conseguido financiación en la fase de idea tienen pruebas, y estas pruebas no son solo un montón de tracción o ingresos millonarios. Entonces, ¿qué son?
Antes de profundizar en esta pregunta concreta, los fundadores deben comprender la mentalidad de los inversores. ¿Cómo abordan y evalúan los inversores los argumentos de venta?
Siempre piensan en cómo esta startup valdrá miles de millones de dólares y cuál es la convicción para ello. Piensan en todas las razones por las que esta startup debería tener éxito, y a veces incluso antes de crear la startup, los inversores pueden predecir el camino potencial de esa empresa.
En pocas palabras, tienes que mostrar a los inversores la convicción de que a tu empresa le irá bien (con o sin tracción). Sin embargo, la mayoría de los fundadores fracasaron en este enfoque. Entonces, ¿cómo puedes convencer con éxito a los inversores?
Los inversores siempre piensan en las ideas de las startups en tres partes:
Problema: Es el entorno de una empresa en particular que le permite crecer rápidamente.
Solución: El experimento que el fundador está llevando a cabo en esas condiciones para que crezca rápidamente...
Perspectiva: ¿Por qué lo que los fundadores intentan experimentar va a tener éxito?
Analicemos en profundidad cada uno de estos puntos para entender cómo puedes construir algo que se alinee con estos términos.
Problema
Los fundadores deben resolver el problema que es:
Popular: mucha gente tiene el problema. Debes evitar los problemas que afectan a un número reducido de personas.
Creciente: encuentra el problema que está creciendo, es decir, un gran número de personas se enfrentará a problemas en el futuro.
Urgente: que debe resolverse muy, muy rápidamente.
Caro de resolver: si eres capaz de resolverlo, entonces puedes cobrar mucho dinero por el potencial.
Obligatorio: problemas que son obligatorios, por lo que es como si la gente tuviera este problema y tuviera que resolverlo.
Frecuente: una y otra vez (superimportante): la gente se va a encontrar con ello una y otra vez y a menudo en un intervalo de tiempo frecuente.
Esto no significa que tu startup deba cumplir todos estos criterios. Por lo general, una startup exitosa tiene uno de los aspectos en su problema e incluso algunas tienen múltiples aspectos. Así que si tu empresa no está creciendo o alguien no está entusiasmado con tu problema, significa que tu startup no tiene ninguno de estos aspectos.
Pero de todos estos aspectos, lo más importante que tienen las startups exitosas es la frecuencia. A la mayoría de los inversores les gusta este tipo de idea, ya que ofrece a la gente muchas oportunidades de convertirse y crecer exponencialmente.
Así que, en general, el problema ideal (que es hackeable por capital riesgo) se parece a esto:
Millones de personas tienen el problema.
El mercado crece un 20 % al año.
El problema tiene solución ahora mismo, de inmediato.
Problema que cuesta mil millones de dólares resolver o algún TA de mil millones de dólares.
El problema es donde la ley ha cambiado, como el sector sanitario, que experimentó un auge cuando entró en vigor la asistencia sanitaria asequible.
problema que debe resolverse varias veces al día. Ejemplo: Facebook o Slack.
Solución
Uno de los consejos para la solución es: «No empieces por aquí». ¿Qué significa?
Al crear un producto, la mayoría de los fundadores empiezan primero por la solución y luego se dirigen al problema.
Por ejemplo, la mayoría de los fundadores se entusiasman con una tecnología concreta, como el blockchain o la IA, y creen que quieren crear algo, pero la pregunta es: ¿qué tipo de problema resuelven? Por lo general, se obligan a encajar la tecnología concreta en el problema. Y los inversores odian este enfoque.
La mayoría de los inversores buscan una startup que sea PSOP (Problem in Search of a Solution). Los inversores suelen querer ver que una startup ha identificado un problema real o un punto débil que experimentan los clientes, y que luego está trabajando para desarrollar una solución a ese problema.
Por lo tanto, los fundadores deben apuntar a que «voy a resolver este problema, cueste lo que cueste».
Si estás utilizando el enfoque de la solución en busca de un problema, tu startup nunca crecerá de manera eficiente y, si quieres que tu startup crezca de manera eficiente, utiliza el enfoque SISP.
Lo último y más importante: ¿Perspectivas?
¿Cuáles son las razones por las que esta solución va a funcionar? ¿Cuáles son esas perspectivas? ¿Cuál es tu ventaja competitiva? Los inversores siempre quieren saber estas cosas de los fundadores. Así que durante la presentación de la idea, el fundador debe centrarse en su ventaja competitiva sobre los demás y en por qué puede ganar en el mercado.
Solo recuerda que la ventaja competitiva debe estar relacionada con el crecimiento.
Si no es así, los inversores no invertirán en tu negocio. La mayoría de los fundadores se limitan a decir que están resolviendo este problema sin explicar por qué pueden ganar el mercado o hablar de ventaja desleal. Entonces, ¿cómo puedes explicar tu ventaja desleal?
Hay cinco tipos diferentes de ventaja desleal
Como startup, necesitas tener al menos una. Si te fijas en las startups de éxito, verás que tienen múltiples ventajas desleales que les llevan a conseguir esa etiqueta de startup de éxito. Como fundador, pregúntate sobre estas cinco ventajas desleales:
Ventaja del fundador: ¿Estás entre los mejores expertos del mundo en la resolución de este problema? Si no es así, es una ventaja débil.
Ventaja de mercado: ¿Tu mercado crece al menos un 20 % al año? Esto marca una tendencia de crecimiento automático.
Ventaja del producto: ¿Tu producto es 10 veces mejor que el de la competencia? Una clara diferenciación es crucial.
Ventaja de adquisición: ¿Puede crecer tu startup sin depender de la adquisición de pago? El boca a boca es un canal poderoso.
Muchos emprendedores creen que demostrar un historial de éxito en publicidad pagada a través de plataformas como Facebook, Twitter o Google Ads, junto con la presentación de métricas detalladas como el coste de adquisición de clientes (CAC) y el valor de vida del cliente (LTV), puede demostrar la sostenibilidad de su modelo de adquisición. Sin embargo, es crucial entender que depender únicamente de la adquisición pagada puede ser arriesgado.
Si la estrategia de crecimiento de tu empresa depende en gran medida de la publicidad pagada, es una posición vulnerable. A medida que tu popularidad aumente y los ingresos alcancen cifras sustanciales, atraerás inevitablemente una feroz competencia. Piensa en ello como si te convirtieras en un jugador importante en un juego en el que constantemente se incorporan nuevos jugadores, lo que hace más difícil mantener tu ventaja.
Un buen ejemplo de este escenario es evidente en las empresas en las que la mayor parte de su crecimiento inicial se vio impulsado por adquisiciones pagadas. Con el tiempo, esta ventaja se erosionó a medida que el mercado se saturó, dejándoles un margen limitado para seguir expandiéndose.
La clave está en explorar canales de adquisición que requieran poca o ninguna inversión financiera. El crecimiento más potente y sostenible suele provenir de las recomendaciones de boca en boca. Cultivar un producto o servicio del que la gente quiera hablar y compartir con otros de forma natural puede cambiar las reglas del juego.
En las etapas iniciales de tu startup, cuando los fondos son escasos, centrarse en métodos que no requieran un desembolso financiero significativo no es solo una necesidad, sino una ventaja estratégica.
Por eso los asesores de empresas emergentes suelen subrayar la importancia de hacer cosas que no se amplíen al principio. Se trata de encontrar estrategias creativas, de bajo coste o, preferiblemente, sin coste para hacer crecer tu negocio de forma orgánica.
En esencia, la verdadera ventaja radica en descubrir vías de crecimiento que sean inherentemente gratuitas. Estos métodos orgánicos no solo conservan tus recursos, sino que también allanan el camino para un éxito sostenible a largo plazo.
5. Ventaja del monopolio: ¿se vuelve tu empresa más fuerte y difícil de derrotar a medida que crece? Piensa en los efectos de red o en los escenarios en los que el ganador se lo lleva todo.
El concepto de tener un monopolio en el mundo empresarial no se refiere al tradicional juego de mesa con un magnate que lleva un monóculo.
Se trata de si, a medida que tu empresa crece, se vuelve cada vez más difícil para los competidores derrotarte. En esencia, ¿te haces más fuerte a medida que te expandes?
Las empresas con efectos de red en los mercados ejemplifican este fenómeno. En estos escenarios en los que el ganador se lo lleva todo, una empresa tiende a dominar. Los efectos de red significan que a medida que mi red dentro de la plataforma crece, también lo hace la fuerza de mi empresa. El valor del producto o servicio aumenta a la par que la base de usuarios se expande.
Solo recuerda que cada inversor tiene su propio enfoque, pero estos aspectos fundamentales se mantienen iguales en todas las inversiones en startups. Así que si tu startup cumple estos tres requisitos en cuanto a problema, solución y conocimientos, nadie podrá impedirte recaudar dinero basándote en una idea...
También puedes consultar estas fuentes de Y-Combinator: Kavin Hale
También sobre otro marco de Y-Combinator:
📜 Marco de Y-Combinator para Crear un Producto Mínimo Viable de Éxito
Marco de Y-Combinator para Crear un MVP (producto mínimo viable) de Éxito
📃 INVESTIGACIONES RÁPIDAS
1. El MVP ha terminado. Tienes que pensar en el MVE.
(Pista: V no es de viable, es de valioso)
La mayoría de las startups fracasan porque los fundadores primerizos o bien invierten poco y crean algo sin probar basándose en el instinto, o bien invierten demasiado sin validar si aporta valor.
La pregunta crucial no es «¿cómo puedo resolver este problema?», sino «¿cómo puedo crear una experiencia valiosa que la gente necesite desesperadamente y por la que esté dispuesta a pagar?».
El ejemplo del invento de la bombilla de Thomas Edison lo pone de manifiesto: las bombillas existentes eran viables, pero no valiosas, ya que no duraban mucho. Edison se centró en crear una experiencia mínimamente valiosa (EMV) fabricando bombillas asequibles y duraderas que proporcionaran la iluminación que la gente ansiaba.
Para identificar una MVE, utiliza el marco A.C.T.:
Audiencia: comprende en profundidad tu segmento de clientes ideal, sus comportamientos, objetivos y lo que buscan.
Comunicación: elabora mensajes utilizando un lenguaje y formatos que resuenen en tu audiencia.
Puntos de contacto: diseña desencadenantes y canales para que tu audiencia pase a la acción de forma eficaz.
La startup Webflow ejemplifica el dominio de A.C.T. Los fundadores imaginaron empoderar a los diseñadores a través del diseño web sin código. Conocían íntimamente a esta audiencia, posicionaron el valor único de Webflow y obtuvieron una tracción explosiva a través de plataformas como Hacker News. Aunque se enfrentaron a numerosos contratiempos, su claridad de visión y enfoque en el cliente les llevó finalmente a una valoración de miles de millones.
Las startups deben perseguir sin descanso la creación de experiencias significativas, no sólo de productos viables. Adaptarse continuamente en función de los comentarios de la audiencia. El éxito proviene de este enfoque láser en ofrecer un MVE que mejore genuinamente la vida de los clientes de manera que paguen por ello. Debo recomendar la lectura de este artículo de Pete Sena.
2. Steve Jobs: «La verdad a medias de la ventaja del pionero»
Ser el primero en el mercado a menudo se considera una ventaja competitiva, pero ¿cuán real es esta ventaja competitiva? Por ejemplo, ¿tienes que ser el primero: nuevo producto, nuevo servicio, nuevo mercado, etc.?
Avanzar rápidamente y esforzarse por establecer su negocio como el producto/solución de referencia en un nuevo mercado (o nicho) suena como una ventaja competitiva, pero la realidad suele ser muy diferente.
Lo que nos ha enseñado la historia
Si estudias cualquier industria o mercado nuevo, descubrirás que la mayoría de los pioneros no crearon productos/servicios/empresas realmente excelentes, ¡sino los operadores tradicionales!
Por ejemplo
Apple llegó relativamente tarde al mercado de los teléfonos inteligentes. Blackberry, Nokia y Windows llevaban al menos cinco años de ventaja sobre el primer iPhone, lanzado en 2007. Nota: En 2009, el iPhone superó las ventas de Blackberry.
White Castle llevaba más de una década de ventaja sobre la mayoría de las cadenas de hamburgueserías, pero no supo aprovecharla, dejando que Ray Kroc y McDonalds revolucionaran la industria de la comida rápida.
Chrysler, Ford, GM, Honda, Nissan y Toyota lanzaron un coche eléctrico a principios de la década de 1990. Tesla no lanzó su primer coche (Roadster) hasta 2005. Una década después, los fabricantes de automóviles tradicionales ya tenían sus coches eléctricos en la carretera.
Facebook no fue la primera red social, Six Degrees lo fue en 1997. Facebook no se lanzó hasta 2004.
Cuando Compaq lanzó su PC (portátil) «portátil», había al menos otras 15 ofertas en ese momento, pero la suya fue la primera en ejecutar software creado para IBM.
Podemos enumerar ejemplos de empresas que no aprovecharon su condición de primeras en el mercado. Algunos argumentarán que el momento oportuno es la razón principal por la que tantos pioneros no lograron dominar el mercado.
El momento es, sin duda, un factor importante, pero no es la razón principal: la ejecución sí lo es. Más concretamente, una excelente ejecución del producto/servicio y una gran ejecución del marketing.
El iPhone de Steve Jobs, por ejemplo, no se convirtió en un gran éxito por ser el primer smartphone, sino por la excelente ejecución del producto (una pantalla táctil de 3,5 pulgadas, pionera en la industria) y el amplio marketing para promocionarlo.
En cuanto al marketing, empezó con una promesa de Steve Jobs: «Un dispositivo que ofrecerá todas las funciones de los iPods y de los smartphones». Creó mucha expectación mucho antes de que el iPhone de primera generación se revelara a las masas.
El siguiente paso lógico para Apple fue ponerse en contacto con personas influyentes (por ejemplo, periodistas, críticos, expertos, etc.) para que hicieran una crítica del nuevo iPhone. Como era de esperar, la mayoría de las publicaciones y críticas fueron favorables, describiendo el primer iPhone como un dispositivo «revolucionario».
¿Así que todo se reducía a un gran dispositivo? No.
Aunque tenía un gran diseño, el iPhone presentaba muchos retos de adaptación que el marketing tenía que superar. Por ejemplo, tenía un precio sustancial de 499-599 dólares. En ese momento, más alto que la mayoría de sus competidores.
En segundo lugar, los clientes tenían que firmar un contrato de dos años con AT&T (utilizando una red EDGE más lenta y no 3G, que era más rápida y estaba disponible en ese momento).
Aunque reconocía estos retos, el equipo de marketing de Apple se centró en su propuesta de venta única: una pantalla táctil de 3,5 pulgadas, pionera en el sector. Como ocurre con cualquier lanzamiento importante de un producto de Apple, el departamento de marketing disponía de un presupuesto considerable para anuncios en televisión, prensa y web.
Lecciones aprendidas
Por supuesto, tu empresa no dispone de los recursos de Apple, pero esa no es la clave.
La lección que hay que aprender es que la ejecución (producto + marketing) es mucho más importante que ser el primero en llegar al mercado.
En muchos sentidos, es mejor que tu organización entre en el mercado en segundo, tercer o incluso cuarto lugar. ¿Por qué? El camino hacia nuevos mercados (productos/servicios innovadores) está lleno de errores y lecciones aprendidas. Lecciones costosas que tu empresa puede evitar si presta atención.
Por ejemplo, ser el primero en llegar al mercado significa educar a los clientes potenciales sobre el nuevo producto/servicio, un ejercicio de marketing muy costoso y que requiere mucho tiempo. Deja que los pioneros lo hagan por ti.
3. Un marco sencillo para presentar la diapositiva de «uso de fondos» a los inversores.
Diriges una startup y vas a recaudar dinero para lograr algo. Tiene sentido. Lo que no tiene ningún sentido es que muchos fundadores parezcan tímidos a la hora de compartir los detalles del plan.
Gran parte del proceso de due diligence se centrará en averiguar si eres un fundador competente y creíble, y en demostrar que tienes un plan detallado y una visión de lo que va a suceder en el próximo período.
Dicho de otro modo:
Si los inversores van a invertir 2 millones de dólares en tu startup, quieren saber qué les aporta ese dinero en términos de progreso para tu empresa.
Lo ideal es que tu empresa tenga un plan operativo como parte de la presentación, que detalle lo que va a suceder entre esta y la siguiente ronda de financiación.
En la diapositiva de «preguntas», sin embargo, tienes la oportunidad de resumir en tres o cuatro viñetas lo que vas a hacer con el dinero. Por lo general, querrás incluir hitos de producto, tracción, validación de mercado y contratación de personal clave.
Producto: ¿Qué hitos de producto necesitas alcanzar para recaudar el siguiente tramo de dinero? En particular, esto incluye lanzamientos de productos beta o completos, conjuntos de características importantes en la cartera de productos o integraciones con socios.
Tracción: ¿Qué métricas empresariales necesitas alcanzar para recaudar más dinero? ¿Cuántas unidades tienes que vender, cuántos suscriptores necesitas, cuántos clientes quieres? Otras métricas también pueden ser útiles aquí: tu Net Promoter Score (NPS), usuarios activos mensuales, etc.
Validación de mercado: ¿Qué puedes hacer para demostrar que existe un mercado real dispuesto a pagar por el producto o servicio que estás vendiendo?
Contrataciones clave: para alcanzar los objetivos anteriores, probablemente necesites contratar. ¿A cuántas personas necesitas contratar? ¿Cuándo?
Cada uno de estos objetivos debe ser SMART: específico, medible, alcanzable, relevante y basado en el tiempo. Los objetivos pobres son vagos: «Mejorar el marketing», «Conseguir más clientes» o «Añadir funciones a nuestro producto».
Ejemplos de grandes objetivos SMART:
«Para mayo de 2025, necesitamos 2000 clientes de pago en nuestro modelo de suscripción recurrente».
«En los próximos seis meses, necesitamos reducir nuestro coste de adquisición de clientes en un 20 %».
«Nuestras ventas B2B deben mejorar, por lo que para julio nuestro objetivo es contratar a un vicepresidente de ventas con experiencia que pueda ayudarnos a dar forma a nuestros procesos de ventas».
Sé. Específico.
4. ¿Qué es mejor que el ajuste del producto al mercado (PMF)? Es el ajuste de la distribución del producto al mercado (PMDF)
Tener un gran producto es inútil a menos que también tengas los canales adecuados para venderlo. Esto es especialmente cierto en algunos tipos de negocios: una bodega, por ejemplo, nunca llegará a crecer a menos que el producto sea distribuido por uno de los grandes distribuidores (con el alcohol, el sistema de distribución de tres niveles está impuesto por ley). Los productos médicos también están controlados por unos pocos grandes distribuidores. O si eres una empresa emergente que vende una aplicación móvil, tu distribución depende completamente de las tiendas de aplicaciones iOS y Android. Nunca lo conseguirás si no optimizas tu presencia en ese canal de ventas.
Las empresas emergentes con mejor distribución suelen superar a las que tienen un mejor producto, por lo que invertir pronto en ventas y marketing te ayudará a alcanzar tus objetivos comerciales.
Hoy en día, por supuesto, muchas empresas venden directamente en línea en lugar de hacerlo a través de revendedores tradicionales o tiendas minoristas. Y, sin embargo, la distribución sigue siendo importante: poner tu producto en Amazon te dará mil veces la distribución que podrías conseguir en tu sitio web independiente.
Hoy en día, por supuesto, muchas empresas venden directamente en línea en lugar de hacerlo a través de revendedores tradicionales o tiendas minoristas. Y, sin embargo, la distribución sigue siendo importante: poner tu producto en Amazon te dará 1000 veces la distribución que podrías obtener en tu sitio web independiente. Y Amazon cobra un peaje por eso.
Así que todo esto se reduce a una ecuación: CAC < LTV (Coste de Adquisición de Cliente < Valor de Tiempo de Vida). Si no tienes una distribución eficiente, tu Coste de Adquisición de Cliente será demasiado alto. Y si tienes que pagar un peaje para conseguir la distribución, el Valor de Tiempo de Vida de un cliente será menor. Pero la distribución no es barata.
Si eres consciente de esto, Apple decidió dejar de vender a través de minoristas y abrir sus propias tiendas de marca. Fue una decisión arriesgada porque renunciaban a la distribución de Best Buy, Circuit City y todos los demás.
Pero Steve Jobs dijo: «Vendemos un producto de primera calidad y tenemos que controlar la experiencia del cliente para conseguir el precio de primera calidad». Así que, en esencia, pasó de un modelo de distribución de bajo coste y bajo margen a un modelo de distribución de alto coste y alto margen. Y esta decisión funcionó bien.
Las licencias también pueden ser una forma de conseguir distribución. Un famoso caso práctico de la historia son los sistemas de vídeo para consumidores. Betamax, propiedad de Sony, era el producto superior. Pero VHS, el sistema de la competencia propiedad de JVC, acabó ganando porque JVC consiguió la distribución al conceder licencias de VHS a todas las demás empresas que fabricaban reproductores de vídeo. Uno de los ejemplos es cuando Google lanzó por primera vez el sistema operativo Android, Apple tenía una gran ventaja con iOS. Google decidió distribuir Android concediéndole licencias a otras empresas de teléfonos inteligentes (para que Google obtuviera el tráfico de búsqueda). Hoy en día, la cuota de mercado mundial es del 73 % para Android y del 27 % para iOS. La distribución importa.
La conclusión de todo esto es que, aunque los emprendedores se esfuerzan por conseguir el ajuste producto/mercado, también deberían experimentar con varios canales de distribución. Las leyes de la economía dicen que tu startup fracasará si no consigues un CAC < LTV, y en última instancia, el motor de esto es el ajuste producto/mercado/canal.
5. Opiniones del fundador de Circle, Sid Yadav, sobre la valoración de las startups
Sid hizo crecer su startup Circle (una plataforma comunitaria todo en uno) de 0 a más de 20 millones de dólares de ingresos anuales recurrentes en 4 años. La última financiación se realizó con una valoración de 250 millones de dólares hace un año y casi ha duplicado todas las métricas en el último año. Compartió que mucha gente le pregunta a menudo cuánto vale Circle hoy en día.
Después de hablar con algunos de los fundadores más exitosos del mundo y de digerir innumerables materiales sobre las valoraciones de las empresas emergentes, esto es lo que Sid piensa sobre la valoración de las empresas emergentes:
«Una valoración es un número que un inversor o comprador obtiene basándose en el análisis de tus flujos de efectivo futuros descontados, mientras que el precio es un número sobre el que los compradores y vendedores acuerdan actuar.
Tu precio no es necesariamente tu valoración, ya que el primero está influenciado por la dinámica del mercado: la demanda y la oferta.
Si eres una empresa privada, la valoración es a lo que debes prestar atención, ya que la única forma de calcular el precio real sería que los compradores y vendedores realizaran transacciones en el mercado público.
Me gusta ponerme en el lugar de un posible inversor o comprador.
Cuando valoran Circle, suelen tener en cuenta:
el tamaño de nuestro negocio actual
la tasa de crecimiento
el tamaño de nuestro mercado en un futuro lejano
nuestra capacidad para servir a ese mercado con productos valiosos
nuestra capacidad para capturar y mantener parte de ese valor para nosotros
macro tendencias con inflación y tipos de interés
Es demasiado tarde para cambiar el #1 y no controlamos el #6, pero los #2-5 están completamente bajo nuestro control. No hay excusas.
Esa es la teoría. Aquí hay una respuesta más concreta:
Una rápida heurística que utilizan los inversores para valorar las empresas de SaaS de rápido crecimiento es un múltiplo del ARR (ingresos anuales recurrentes).
Dado el día, mi valoración de Circle varía entre 10 y 25 veces nuestro ARR.
La mayoría de los días en los últimos 12 meses, ha estado más cerca de 25 veces, porque realmente tenemos mucho a nuestro favor en comparación con otras startups de nuestra escala. Si un nuevo inversor potencial importante nos evaluara para una transacción, normalmente me ofrecería enviarle las 50 actualizaciones mensuales para inversores para respaldar esto.
De vez en cuando, me pongo pesimista y me digo a mí mismo que Circle probablemente valdrá mucho menos de 25 veces nuestro ARR.
Pero también me recuerdo a mí mismo que actuar en consecuencia está principalmente bajo mi control. Es mi deber fiduciario maximizar el valor para los accionistas, así que debemos hacerlo.
Si no nos movemos lo suficientemente rápido, podemos solucionar esos cuellos de botella hoy mismo. Si nos estamos expandiendo sobre cimientos equivocados, podemos hacer una pausa y reflexionar sobre nuestros fundamentos hoy mismo. Si no estamos pensando lo suficientemente en grande sobre nuestra oportunidad de mercado, podemos ampliar nuestra imaginación hoy mismo.
Si una contratación clave no está funcionando, podemos hacer un plan de rendimiento para ellos hoy mismo.
Las valoraciones son ligeramente subjetivas con cierta base objetiva, totalmente dinámicas y siempre cambiantes. Son una suposición de lo que podría ser la realidad, y la lente del sujeto importa más de lo que la gente piensa.
La clave es tratarlas no solo como un número que alguien decidió por ti, sino como una intuición sobre la que actúas. Y recuerda la cita: si no te enfrentas a la realidad, la realidad se enfrentará a ti».
TUIT DE LA SEMANA
Mejor tuit que he visto esta semana
“Cuanto más exagerado sea el lenguaje en el discurso de tu startup, menos convincente parecerá. Si eres una empresa en fase inicial, no me digas que estás transformando globalmente esto o que estás a punto de dominar aquello. Dime que has notado algo que podría resultar ser una oportunidad pasada por alto.”
«Cuanto más grandes son las palabras, más tontas son las ideas». ¿Estás de acuerdo con las palabras de Paul Graham? No dudes en compartir tu opinión en los comentarios.
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
