📃 No Incluyas el Número de Valoración de tu Startup en la Diapositiva
Validar sin lanzar y el marco de Superhuman para validar la idea de una startup.
No Incluyas el Número de Valoración de tu Empresa Emergente en la Diapositiva
Por: Sahil S
Hay una diapositiva que casi todos los fundadores se equivocan cuando preparan una presentación para recaudar dinero de los inversores de capital riesgo. La diapositiva suele denominarse «la petición» y suele aparecer hacia el final de la presentación.
Fuente: Google Images
Su objetivo es bastante sencillo: explicar cuánto dinero está recaudando una empresa emergente y para qué. No debería ser ciencia espacial, pero casi siempre es difícil hacerlo bien.
Estos son los errores más comunes:
Olvidar incluir la diapositiva por completo.
No nombrar una cantidad específica de dinero que estás recaudando.
Incluir una valoración en la diapositiva.
Omitir para qué se utilizarán los fondos.
Enumerar un período de tiempo específico, es decir, «Esto nos mantendrá en funcionamiento durante 18 a 24 meses».
Veamos en detalle por qué estos errores son tan perjudiciales para tu proceso de recaudación de fondos y cómo puedes incluir mejor estos puntos en tu presentación.
Incluye la diapositiva
Obviamente, la forma más fácil de fallar en esta diapositiva es olvidarse de incluirla por completo. Eso es un error. El objetivo de un proceso de recaudación de fondos es recaudar dinero, así que es mejor que te lances a por todas con una petición clara.
Nombra una cantidad específica en dólares
Muchos fundadores se oponen a incluir cualquier cantidad. La lógica, argumentan, es que hay muchas formas diferentes de construir la empresa. Si recaudan 3 millones de dólares, toman un camino. Si consiguen recaudar 5 millones de dólares, toman otro. Si la recaudación de fondos no sale tan bien como esperaban y solo consiguen reunir 1,5 millones de dólares, también lo harán funcionar.
Es bueno ser luchador y adaptable como fundador, pero necesitas un plan A: ¿Cuál es, en tu opinión, la cantidad adecuada de dinero que hay que recaudar para llevar a la empresa a la siguiente etapa de crecimiento y a la siguiente ronda de financiación? Por supuesto, es posible que tu inversor principal quiera empujarte a recaudar más o menos que eso, pero necesitas tener una idea sólida de cómo vas a llegar desde donde estás hoy hasta donde quieres llegar.
No enumeres un rango. No menciones que tienes 28 planes diferentes para que tu empresa tenga éxito. Los inversores querrán ver que puedes ser decisivo y estratégico. Haz tu plan A, ponle una cantidad de dinero y pon esa cantidad de dinero en tu diapositiva de «pedir».
En otras palabras: si ahora estás recaudando una ronda semilla, piensa en lo que tienes que demostrar a tus inversores para poder recaudar una Serie A a continuación. Planifica todo eso y determina qué recursos necesitas para conseguirlo. Esa es la cantidad de dinero que necesitas si todo sale según lo planeado. Añade entre un 30 % y un 70 % como margen de seguridad (dependiendo de lo buena que sea tu planificación y de lo predecible que sea tu negocio), y esa es la cantidad de dinero que necesitas recaudar.
No incluyas una valoración
Otro error común que veo es que los fundadores incluyen los términos de una inversión, o la valoración, en una diapositiva. Si pones «recaudar 5 millones de dólares con una valoración de 20 millones de dólares» en la diapositiva antes de tener un inversor principal, estás cometiendo un error. Por supuesto, puedes tener una opinión sobre la valoración que esperas, pero eso saldrá a relucir más adelante como parte de la negociación. La cantidad de dinero que necesitas es más o menos fija; lo que estás dispuesto a ceder para recaudar esos fondos no lo es.
En el mejor de los casos, encuentras dos o tres inversores principales que acaban en una guerra de ofertas por el privilegio de invertir en ti. Las palancas de las que disponen no son solo la valoración de la empresa, por supuesto, hay muchas otras cláusulas que se negocian en un proceso de financiación.
La única excepción a esto es si ya tienes un inversor principal y solo estás buscando cerrar la ronda. En ese caso, tu diapositiva de «pedir» puede incluir el nombre del inversor principal y los términos acordados. «Recaudar 5 millones de dólares con una valoración de 20 millones de dólares, y el inversor X ha comprometido 3 millones de dólares de la ronda» puede funcionar.
Dicho esto, si estás tan avanzado en tu ronda de financiación, probablemente haya suficiente inercia para cerrar la ronda; es poco probable que sea necesario actualizar esta diapositiva una vez que tengas una hoja de términos firmada en la mano.
Explica para qué se utilizarán los fondos
Diriges una startup y vas a querer recaudar dinero para lograr algo. Tiene sentido. Lo que no tiene ningún sentido es que muchos fundadores parezcan reacios a compartir los detalles del plan. Gran parte del proceso de due diligence se centrará en averiguar si eres un fundador competente y creíble y en demostrar que tienes un plan detallado y una visión de lo que va a suceder en el próximo tramo de tiempo.
Dicho de otro modo: si voy a invertir 2 millones de dólares en tu startup, quiero saber qué me da ese dinero en términos de progreso para tu empresa.
Lo ideal es que tu empresa tenga un plan operativo como parte de la presentación, que detalle lo que va a suceder entre esta y la próxima ronda de financiación. En la diapositiva de «peticiones», sin embargo, tienes la oportunidad de resumir en tres o cuatro viñetas lo que vas a hacer con el dinero.
Normalmente, querrás incluir hitos de producto, tracción, validación de mercado y contratación de personal clave.
Producto: ¿Qué hitos de producto necesitas alcanzar para recaudar el siguiente tramo de dinero? En particular, esto incluye lanzamientos de productos beta o completos, conjuntos de características importantes en el proceso de desarrollo de productos o integraciones con socios.
Tracción: ¿Qué métricas empresariales necesitas alcanzar para recaudar más dinero? ¿Cuántas unidades tienes que vender, cuántos suscriptores necesitas, cuántos clientes quieres? Aquí también pueden ser útiles otras métricas: tu índice neto de promotores (NPS), usuarios activos mensuales, etc.
Validación de mercado: ¿Qué puedes hacer para demostrar que existe un mercado real dispuesto a pagar por el producto o servicio que estás vendiendo?
Contrataciones clave: para alcanzar los objetivos anteriores, probablemente necesites contratar. ¿A cuántas personas necesitas contratar? ¿Cuándo?
Cada uno de estos objetivos debe ser SMART: específico, medible, alcanzable, relevante y con un plazo de tiempo. Los objetivos pobres son vagos: «Mejorar el marketing», «Conseguir más clientes» o «Añadir funciones a nuestro producto».
Ejemplos de grandes objetivos SMART:
«Para enero de 2025, necesitamos 2000 clientes de pago en nuestro modelo de suscripción recurrente».
«En los próximos seis meses, tenemos que reducir nuestro coste de adquisición de clientes en un 20 %».
«Nuestras ventas B2B tienen que mejorar, así que para julio queremos contratar a un vicepresidente de ventas con experiencia que pueda ayudarnos a perfilar nuestros procesos de ventas».
Sé. Específico.
No te preocupes por el calendario, habla de los hitos
Como hemos insinuado anteriormente, es importante enumerar los hitos que crees que necesitas alcanzar para conseguir la siguiente ronda de financiación. Ten en cuenta que esto se basa en hitos; cada objetivo desbloquea la siguiente parte del viaje. Pero eso no significa que estés hablando explícitamente de tiempo.
No estás recaudando dinero para tener 18 meses de margen. Estás recaudando dinero para alcanzar un determinado conjunto de hitos. Si puedes hacerlo en 12 meses, entonces recaudas tu próxima ronda de financiación en un año. Si necesitas 24 meses, también está bien. No te obsesiones demasiado con el calendario; algunas cosas llevan más tiempo del que cabría esperar. Tiene sentido; esto es una startup, nada sale nunca según lo planeado.
El corolario de esto es que necesitas dejar suficiente margen de maniobra en tus planes. Si esperas que algo tarde 18 meses, pero tarda 24, queda muy mal si te quedas sin dinero en el mes 19.
La claridad es crucial
La diapositiva de la «petición» es una de las más difíciles de hacer mal porque demuestra que no eres un buen fundador. Quizá seas un gran cofundador técnico, un vendedor brillante o un comercializador increíble, y eso es genial, pero el trabajo del fundador es tener un plan específico, viable y razonable para navegar en aguas turbulentas.
Tener una mala diapositiva de «solicitud y uso de fondos» es una gran señal de alerta para muchos inversores. Después de todo, los inversores tienen una fila interminable de personas inteligentes y con talento que entran por la puerta día tras día.
Para destacar, no basta con ser bueno en marketing, ventas, desarrollo o cualquiera de los otros aspectos de la gestión de un negocio. También tienes que ser bueno en el arte de dirigir el negocio, y esta es una de las diapositivas en las que puedes lucirte y demostrar que sabes lo que haces. No desperdicies esa oportunidad.
Más sobre valoración:
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📃 INVESTIGACIONES RÁPIDAS
1. Cómo calificarán los inversores tu startup: un ejemplo de memorándum de capital riesgo sobre una ronda semilla de 5 millones de dólares.
Este marco fue compartido por John Hu, un empresario con experiencia en empresas líderes de capital riesgo como Goldman Sachs y Norwest Venture Partners. John está creando actualmente su propia startup llamada Stan. Aplicó este marco para evaluar su propia empresa, calificando cada categoría.
Equipo: ¿Cuál es la calidad de tu equipo? ¿Qué tan fuerte es tu «Fundador-Market'Fit»? ¿Por qué es tu equipo el mejor para resolver este problema?
Tamaño del mercado: ¿Qué tan grande es este mercado? ¿Tiene un potencial de BN$+?
Competencia: ¿Qué tan competitivo es este mercado?
Diferenciación: ¿Cómo vencerás a la competencia? ¿Cuál es tu ángulo competitivo?
Métricas: ¿Qué tan fuertes son tus métricas? ¿Qué tan fuerte es la indicación de crecimiento que dan?
Potencial de salida: ¿Cuántos compradores potenciales hay de tu empresa?
Estos son grandes puntos que los fundadores pueden considerar para calificar su startup, pero hay una manera más simple de calificar una startup como 'A' o 'C', como lo comparte Herwig Springer:
A por tomar en cuenta la retroalimentación del mercado sobre la teoría.
C por tener compromisos externos en juego.
A por tener pruebas que respalden la capitalización de mercado objetivo.
C por sobreestimar el mercado accesible.
A por tener un equipo de ventas que no está preparado para el mercado objetivo.
A por tener una ventaja competitiva clave.
C por no reconocer a los competidores clave.
A por tener una ventaja competitiva clave.
A por construir fuertes fosos como la tecnología patentada.
C por la diferenciación basada en factores fácilmente replicables.
A por equilibrar las métricas de crecimiento y rentabilidad.
A por equilibrar las métricas de crecimiento y rentabilidad.
C por centrarse en métricas vanidad como las suscripciones.
A por considerar opciones como las fusiones y adquisiciones.
C por centrarse en exceso en una sola vía.
2. ¿Cómo validó Superhuman su idea y consiguió sus primeros 5000 usuarios?
Cuando tienes una idea, tienes una hipótesis.
No importa lo grande o pequeña que sea la idea, o si incluso piensas conscientemente en hipótesis, siempre hay al menos una razón por la que crees que funcionará.
Antes de salir con pantalones cortos, comprueba el tiempo.
Antes de comer sobras viejas, huélelas.
Antes de crear una empresa, averigua si es una buena idea. Y al igual que no quieres esperar demasiado para averiguar si esa comida china de hace tres días estaba mala, no quieres acabar construyendo algo que nadie quiere y desperdiciar años potenciales de tu vida. Sin presión.
No se puede hacer crecer (con éxito) una mala idea.
Averiguar si estás en lo cierto empieza por saber cuál es tu hipótesis y luego preguntarte cuál es la forma más rápida de validarla.
Veamos cómo lo hizo Superhuman.
En el primer año de Superhuman, cuando estábamos construyendo principalmente, lanzamos una página de aterrizaje. Era una página de aterrizaje terrible, una cosa básica de Squarespace, que nos llevó dos horas armar. Todo lo que podías hacer en esta página era poner tu dirección de correo electrónico. Y cuando ponías tu dirección de correo electrónico, recibías un correo electrónico automático mío, con dos preguntas:
1. ¿Qué correo electrónico utilizas hoy en día?
2. ¿Qué es lo que más te molesta de él?
Tenía dos hipótesis en mente.
La hipótesis número uno era que la gente estaba molesta por lo lento que se había vuelto Gmail, por cómo no funcionaba correctamente sin conexión y por cómo tenían que usar complementos de Gmail para hacer las cosas que querían hacer.
Luego, en cuanto a los clientes de correo electrónico de terceros, la gente estaba molesta por los errores que tenían, lo inestables que eran y lo mal que se sincronizaban. Todo lo cual sigue siendo cierto hoy en día.
Parte de la validación vino de la gente que respondía a la declaración de valores de su página (suficiente para muchos fundadores). Pero, si veían temas en las respuestas, sabrían que tenían razón, y sabrían cuáles eran los mayores problemas en los que centrarse.
Personalmente, habría añadido una pregunta más, algo así como «¿A qué te dedicas profesionalmente?». Esta habría sido una forma útil de empezar a conocer a su público, es decir, los directores generales que utilizan Gmail están molestos por lo lento que es.
De todos modos, crear una página de destino solo funciona si la gente va allí. Así que esto es lo que hizo Superhuman para conseguir tráfico.
Se centraron en conseguir prensa y crear FOMO
La mejor manera de hacerlo es elegir uno o dos eventos al año en los que puedas insertarte en el zeitgeist cultural. Para nosotros, uno de esos eventos fue cuando se cerró Mailbox. Era la narrativa perfecta: «Estoy aquí, ven a ver mi empresa». […] Actualmente tengo uno de los artículos más leídos sobre cómo sobrevivir a una adquisición. Lo escribí en respuesta al cierre de Mailbox. […] Esa publicación terminó en Medium y se distribuyó a qz.com. Pudimos insertarla en el Zeitgeist. Probablemente ese artículo me llevó tres días sin hacer nada más, y otro día más para buscarlo. Así que cuatro días en total. Pero esos cuatro días me reportaron más de 5000 suscripciones.
Inserte en el Zeitgeist significa aprovechar algo relevante y oportuno, algo de lo que la gente está hablando, e involucrarse en la conversación.
Mailbox era un popular cliente de correo electrónico que prometía una experiencia de correo electrónico más eficiente, y cuando la gente hablaba de su cierre, creó un buen hueco para que Rahul y su equipo hicieran relevante a Superhuman.
Esta es una estrategia de marketing creativa que es buena para la prensa y los impulsos de crecimiento, pero no es un motor de crecimiento en el que puedas confiar. Pero funcionó muy bien como un turbo-impulso para Superhuman y les consiguió sus primeros 5.000 usuarios.
Por lo tanto, si hay una tendencia o un impulso cultural existente en el que puedas apoyarte, apóyate en él. Pero, ¿y si no lo hay? ¿De qué otras maneras puedes llegar a la gente para validar tu idea?
En primer lugar, debes saber cuál es tu público objetivo. A continuación, prueba una de las otras siete estrategias que explican el crecimiento temprano de todas las aplicaciones de consumo:
Acude a tus usuarios, fuera de línea. Averigua dónde se reúnen tus usuarios en la vida real y encuéntrate con ellos allí. Snapchat acudió a los centros comerciales y Tinder a los campus universitarios.
Acércate a tus usuarios, en línea. Encuentra los grupos y foros donde la gente habla y reúnete con ellos allí. Dropbox fue a Hackernews y TikTok fue a la App Store.
Invita a tus amigos. Pregunta a tus amigos si son de tu público objetivo para que se unan. Ejemplos de fundadores que siguieron la ruta de los amigos son Slack, LinkedIn, y yo y este newsletter. ¡Gracias por unirte primero, Joe!
Crea FOMO. Esto requiere tener una propuesta de valor sólida o un producto inherentemente social. Superhuman, Robinhood y Clubhouse son los mejores ejemplos de empresas que crearon FOMO con sus listas de espera.
Usa influencers. Averigua quiénes son los influencers en tu mercado objetivo y luego haz que hablen de tu producto. Buenos ejemplos son ProductHunt y Twitter.
Consigue prensa. ¿Hay alguna historia única, convincente y novedosa que puedas presentar a la prensa? Esto se solapa con entrar en el zeitgeist, pero también es independiente. Sabemos que Superhuman lo hizo, pero Slack e Instagram utilizaron bien la prensa.
Construye una comunidad. Esto lleva más tiempo, pero construir una comunidad desde el principio te da una gran plataforma para aprovecharla más adelante. Producthunt empezó a construir una comunidad con una lista de correo, y Stackoverflow utilizó las comunidades de su fundador.
Vale, Superhuman consiguió prensa y creó FOMO para conseguir usuarios tempranos y validar su hipótesis de que la gente tenía un problema con el correo electrónico.
3. Validar sin lanzar
Validar productos significa iteraciones interminables y lanzamientos rápidos, ¿verdad?
No siempre.
En algunos sectores, como el de la tecnología de consumo, tu reputación lo es todo. Como dijo Mark Zuckerberg en La red social, «tiene que ser guay».
Entonces, ¿cómo se hace un producto «guay» sin conseguir un montón de usuarios?
Nikita Bier fundó tbh y Gas, las hizo crecer hasta llegar a millones de usuarios y vendió ambas por decenas de millones (a Facebook y Discord, respectivamente).
Dice que la mejor manera de obtener información antes del lanzamiento es simular la experiencia de usuario:
“La mejor manera de validar un producto sin lanzarlo es intentar simular cómo sería la experiencia cuando esté completamente poblado de contenido y usuarios.
Prácticamente todos los ciclos de desarrollo de productos pasan por esta línea de tiempo:
Día 1: Esto va a ser enorme.
Día 30: Esto es terrible. ¿En qué estábamos pensando?
Día 90: Oh, espera, esta idea adyacente es en realidad la buena.
Las únicas veces que he acelerado esta línea de tiempo es cuando tengo claro lo que los usuarios deberían ver cuando se lance. Algo que pensabas que podría ser interesante puede no ser tan bueno en la práctica.
Estaba creando una aplicación basada en mapas llamada Ants que mostraba en tiempo real dónde se estaban formando multitudes en tu zona, para que pudieras ver dónde estaban sucediendo las cosas más interesantes.
Después de crearla, me di cuenta de que la gente se agrupaba en los mismos lugares casi todos los días y no proporcionaba ninguna información nueva en la segunda sesión.
En realidad, no necesitaba crear la aplicación para obtener esta información. Podría haber rellenado un mapa con los datos directamente en un archivo Figma y haber anticipado este resultado mucho antes.”
-De X.
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
