📃 Marc Andreessen: Cuando los Capitalistas de Riesgo dicen «No»... y el Marco de Clasificación de Problemas de Clientes
Además: Y-Combinator y los signos de falsos productos adecuados para el mercado.
Marc Andreessen: Cuando los Capitalistas de Riesgo dicen «No»
Por: Sahil S
Muchos fundadores se encuentran con noticias como «El fundador de una startup consigue financiación tras presentar su proyecto ante 100 capitalistas de riesgo». Algunos ejemplos podrían ser Canvas: «Cómo 100 rechazos de capitalistas de riesgo llevaron a una startup de 26.000 millones de dólares para este hombre de 35 años». Verás montones de artículos navegando por Internet.
Al ver estas noticias, los fundadores a menudo se sienten motivados para presentar su proyecto al mayor número posible de inversores.
Estoy de acuerdo en que un «no» no significa nada: el capital riesgo podría estar teniendo un mal día.
Pero si te reúnes con cinco, seis u ocho capitalistas de riesgo y todos dicen que no, no es una coincidencia. Algo va mal en tu plan.
De hecho, muchos fundadores se inspiran en las historias de fundadores de startups que consiguen financiación después de presentarse a numerosos capitalistas de riesgo, pero a menudo pasan por alto el hecho de que estos fundadores de éxito perfeccionaron continuamente sus planes con cada presentación.
📃 La Guía de Marc Andreessen para encontrar el Encaje entre Producto y Mercado
Fuente de la imagen: Erwan Deryl
Reunirse con más capitalistas de riesgo después de que muchos hayan dicho que no es probablemente una pérdida de tiempo. En su lugar, replantea tu plan, que es de lo que trata este post.
Recuerda que los capitalistas de riesgo rara vez dicen «no», sino que suelen decir «tal vez», «ahora no», «mis socios no están seguros» o «es interesante, déjame pensarlo».
Lo hacen porque no quieren invertir en tu empresa dados los hechos actuales, pero quieren mantener la puerta abierta. Y eso es exactamente lo que quieres: poder volver a ellos con un nuevo conjunto de hechos, cambiar su opinión y conseguir un «sí».
Lo segundo que hay que tener en cuenta es el entorno de financiación, que influye más en la recaudación de fondos. (Pero no está bajo el control del fundador...) así que céntrate en reestructurar tus planes...
Sé que es difícil: cambiar los hechos de tu plan y lo que intentas hacer para que tu empresa sea más financiable. Pero hazlo...
Entonces, ¿cómo reestructuras tus planes? - Considera la teoría del riesgo de la cebolla.
Fuente de la imagen: Mintzedge
Inversores, mirad el riesgo que rodea a una inversión como si «fuera una cebolla».
- Marc Andreessen
Al igual que pelas una cebolla y vas quitando cada capa, el riesgo en una inversión inicial se presenta en capas que se van pelando, reduciendo, una por una.
Tu reto como emprendedor que intenta conseguir capital de riesgo es seguir pelando capas de riesgo de tu cebolla particular hasta que los capitalistas de riesgo digan «sí», hasta que el riesgo de tu startup se reduzca hasta el punto de que invertir en ella no parezca aterrador y solo parezca arriesgado.
¿Cuáles son las capas de riesgo? 🧅
Riesgo del fundador: evalúa la dinámica del equipo; considera la posibilidad de añadir o sustituir fundadores si es necesario.
Riesgo de mercado: valida el mercado de forma práctica; busca clientes que paguen o clientes potenciales creíbles.
Riesgo de la competencia: asegúrate de que hay una fuerte diferenciación; evita afirmar que no hay competencia.
Riesgo de financiación: reconsidera y reduce las necesidades de financiación futuras; optimiza tu plan financiero.
Riesgos tecnológicos y de producto: crea y demuestra tu producto; céntrate en el progreso.
Riesgo de contratación: Añade puestos cruciales al equipo fundador si surgen preocupaciones.
Recuerda, la clave es progresar, crear productos y eliminar continuamente los riesgos para optimizar las posibilidades de conseguir fondos. ¡Adapta, perfecciona y repite hasta que oigas ese codiciado «sí»!
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📃 INVESTIGACIONES RÁPIDAS
1. Y-Combinator: Estos son signos de un falso encaje del producto en el mercado.
Hoy en día, es bastante común que las empresas afirmen que han logrado el encaje del producto en el mercado cuando, en realidad, están bastante lejos de ello. Yo diría que esta es una de las principales causas de la caída, especialmente para las empresas que acaban de recibir financiación.
Muchos fundadores se enfrentan a menudo a un dilema en el que creen que han logrado la adecuación entre producto y mercado basándose en algún factor, pero, sinceramente, es solo una «adecuación falsa entre producto y mercado». ¿Cuáles son esos factores?
En primer lugar, algunos fundadores creen que han ganado el premio gordo cuando consiguen financiación de personas impresionantes o fondos de renombre. La idea es que si estas personas o fondos influyentes eligen su empresa, debe significar que tienen una adecuación entre producto y mercado. Esta creencia está sorprendentemente extendida.
En segundo lugar, hay una tendencia en la que las empresas consiguen recaudar cantidades sustanciales, incluso antes de tener un producto que la gente realmente adore. Curiosamente, en lugar de centrarse en los usuarios y mejorar el producto, los fundadores suelen cambiar su enfoque hacia la construcción de la empresa, lo que no suele ser el mejor movimiento.
En tercer lugar, existe un fenómeno que llamamos «pensamiento mágico». Implica ignorar hechos obvios o no molestarse en medir métricas cruciales que revelarían si existe un ajuste entre el producto y el mercado. Por ejemplo, no comprender la tasa de abandono o el período de recuperación de la inversión después de adquirir un cliente. Si no conoces estas cifras, es fácil convencerse de que has logrado el ajuste entre el producto y el mercado cuando no es así.
Por último, existe la tendencia a engañarse a uno mismo pensando que se ha logrado la adecuación entre producto y mercado simplemente porque no se quiere afrontar la idea de que podría ser necesario mejorar la ingeniería o el producto. Al admitir que mejorar el producto es un reto, les resulta más fácil creer que su producto ya es bueno.
La mayoría de los fundadores cayeron en esta trampa de la «adecuación falsa entre producto y mercado». No solo eso, uno de los conceptos erróneos más comunes es que
«El ajuste del producto al mercado significa que solo tienes que crear un producto que tus usuarios quieran.
En realidad, el ajuste del producto al mercado suele dar la sensación de que tu producto está ganando terreno con un uso rentable.
«Tu producto está atrayendo a los usuarios, y el boca a boca o los canales publicitarios están funcionando bien. A los usuarios les encanta tu producto y se quedan.
Sin embargo, hay una trampa.
Partes de tu producto que no construiste a escala están empezando a romperse. Podrían ser componentes de software o aspectos operativos, pero algo está fallando porque no fue diseñado para este nivel de éxito».
Quizás estés pensando: ¿de qué se trata este uso rentable?
«Significa que estos usuarios son los que quieres y, económicamente, tienen sentido. No estás gastando mucho en un usuario que solo aporta una fracción de ese coste. No hay un período de recuperación de la inversión de tres años ni nada por el estilo.
Por lo tanto, para una verdadera adecuación entre producto y mercado, necesitamos estos dos componentes:
un producto que se está abriendo camino de forma positiva debido a un mayor uso
usuarios que se ajusten a la economía que deseas.
Para lograr una verdadera adecuación entre producto y mercado, los fundadores deben determinar si existe una conexión real entre su producto y el mercado, en lugar de una falsa.
2. Marco de Clasificación de Problemas de Clientes
¿Conoces el dicho «Todo el mundo está librando una batalla de la que tú no sabes nada»?
Resulta que también es cierto para tus clientes.
Puede que tengas visibilidad de cómo tus clientes utilizan tu producto o servicio, pero probablemente no comprendas todos los problemas que intentan resolver en todo su negocio.
Este marco, denominado CPSR por Shreyas Doshi, te ayuda a obtener esa visibilidad adicional.
Es extremadamente simple:
Pide a tus clientes que clasifiquen los problemas que intentan resolver activamente de más importante a menos importante.
¿Dónde encaja en esta lista el problema que tu producto o servicio les está ayudando a resolver?
Cuanto más abajo esté en su lista, más difícil te resultará convencerlos de que gasten más y más rápido podrían abandonar si las cosas no funcionan. Si vendes B2B, puedes ir un paso más allá y pedir la misma lista a los miembros del equipo de la empresa que no son tu contacto principal.
Shreyas compartió esto como un marco de gestión de productos, pero podría decirse que es aún más aplicable a los fundadores.
3. ¿Por qué las métricas de los productos de consumo suelen decepcionar y cómo deben interpretarlas los fundadores?
Recientemente, Andrew Chen, socio de a16z, publicó un artículo sobre «Métricas de productos de consumo» en el que mencionaba que:
«Las métricas de los productos de consumo suelen parecer terribles para los empresarios. Las tasas de registro, las tasas de retención y la participación de los usuarios suelen ser bajas en general. En la mayoría de los productos, más del 90 % de los usuarios se niegan a registrarse y, de los que lo hacen, más del 90 % se vuelven inactivos con el tiempo.
Las tasas de registro pueden ser tan bajas como el 1 %, especialmente en el caso de las páginas de contenido impulsadas por SEO. Las tasas de registro en la página de inicio son mejores, a veces alcanzan el 10-20 %. Más del 95 % de los usuarios están inactivos en un día cualquiera, y las curvas de retención muestran fuertes caídas en las primeras semanas.
Conseguir que el 10 % del total de usuarios vuelva a diario se considera un éxito.
La densidad del gráfico social es otro reto. A menudo, el 50 % o más de los usuarios no se conectan con nadie más en la plataforma. Incluso Instagram, durante su crecimiento explosivo, tenía un 65 % de usuarios que no seguían a nadie.
Estas métricas no son una excusa para la mediocridad, sino que reflejan la realidad del desinterés y la impaciencia de los consumidores. La industria tecnológica busca unicornios con métricas excepcionales, como la relación DAU/MAU del 70 % de WhatsApp. Sin embargo, los negocios exitosos pueden construirse a partir de pequeños porcentajes de usuarios comprometidos o que pagan.
Los emprendedores deben comprender estas métricas básicas para planificar mejor y tener más opciones para su plan B. El objetivo es crear productos excelentes que destaquen de la media, a pesar de la ardua batalla para atraer y retener a los usuarios.
📬 HALLAZGOS DE VENTURE CURATORS
Mis hallazgos favoritos de la semana:
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Ankur Nagpal, The $1M ARR Growth Playbook.
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📃 TUIT DE LA SEMANA
El mejor tuit que he visto esta semana
Notion superó los 100 millones de usuarios. El cofundador de Notion compartió un tuit sobre la creación de Notion.
En ese tuit, también mostró la presentación de lanzamiento de Notion que utilizaron en 2013. Puedes echarle un vistazo. Puede que te dé ideas para hacer una presentación y un vídeo de demostración del producto.
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
