📜 Los 3 Marcos de Ventas que todo Fundador en Fase Inicial tiene que Conocer
📃 Además: Marcos para determinar si tu estrategia de precios funciona y por qué no debes ignorar a tus competidores.
Los Tres Marcos de Ventas que todo Fundador en Fase Inicial tiene que Conocer
Marcos para determinar si tu estrategia de precios funciona y por qué no debes ignorar a tus competidores.
Nos sumergimos en el mundo de las startups, el crecimiento, la creación de productos y el capital riesgo. En la newsletter de hoy:
Análisis en profundidad: Los tres marcos de ventas que todo fundador en fase inicial tiene que conocer.
Análisis rápido:
Preguntas que te pueden hacer los inversores de capital riesgo: la única guía que necesitas.
Cinco marcos para determinar si tu estrategia de precios funciona.
¿Por qué no debes ignorar a tus competidores?
Noticias destacadas: Según se informa, xAI está quemando 1000 millones de dólares al mes, Midjourney lanza su primer modelo de generación de vídeo con IA, V1, TikTok lanza una herramienta de imagen a vídeo, Trump Mobile presenta un smartphone dorado y OpenAI gana un contrato de 200 millones de dólares con el Departamento de Defensa de EE. UU. para IA, y más.
📜 ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD DE HOY
Los tres marcos de ventas que todo fundador en fase inicial tiene que conocer
Por: Sahil S
Las ventas en una startup en fase inicial suelen parecer un camino a oscuras con una linterna que apenas funciona. Se escuchan muchos consejos vagos: «Esfuérzate» o «¡A por ellos!». Pero cuando eres el fundador o el primer vendedor que intenta conseguir esos primeros clientes tan importantes, lo que necesitas son tácticas, no citas motivadoras.
Me encontré con una publicación interesante compartida por Whitney Sales, fundadora de ThoughtForge, creadora de The Sales Method y una de las mentes más brillantes en el ámbito de las ventas. Compartió tres potentes marcos de ventas que creo que todo fundador debería conocer y utilizar.
Así que voy a compartir algunos puntos clave, junto con mis opiniones al respecto:
1. Empieza con tu propia historia como fundador
Llega antes que Steve Jobs con su jersey negro de cuello alto. Recuérdale en la clase de caligrafía cuando se dio cuenta de que las fuentes eran muy importantes y lo que eso significaba para los primeros clientes de Apple.
¿Por qué? Porque en esta etapa, tú eres el primer cliente.
Según Whitney, «El inicio de cualquier empresa está inevitablemente ligado al reto al que se enfrentó y abordó el fundador. Esta parte de la narrativa se olvida con demasiada frecuencia, y es clave para conectar con el cliente».
Antes de tener logotipos y métricas sofisticados, tienes tu dolor y tu razón para crear el producto. Úsalo.
El ejercicio: Utiliza esta sencilla plantilla para crear una historia basada en los valores del fundador:
«[ASUNTO] [ÉRASE UNA VEZ], [SITUACIÓN] [PROBLEMA DEL CLIENTE]. [CLIENTE] y se dio cuenta de [CARACTERÍSTICAS DEL PROBLEMA]. [COSTE]. [ASUNTO] aprendió [PROCESO DE IDEA]. Como resultado, [SOLUCIÓN]».
Esto no es palabrería. Es cómo te relacionas, generas confianza y muestras la razón humana que hay detrás de tu producto.
Ejemplo: El fundador de TalentIQ creó su primera empresa y perdió tiempo y dinero porque un reclutador no podía enviar candidatos cualificados con la suficiente rapidez. Vio el caos de 50 pestañas abiertas en fuentes de datos dispersas y se dio cuenta de que los reclutadores carecían de una fuente de información clara. Esa dificultad dio lugar al producto.
Ya te has contado esta historia a ti mismo, a tus primeros empleados y quizá a los inversores. Cuéntala de nuevo, pero ahora a tus clientes.
2. Cuenta historias de clientes basadas en el valor
¿Por qué? Porque la historia del fundador no siempre resonará en todos los compradores.
Whitney dice: «Si solo tienes un cliente, extrae los elementos de su caso de uso que sean más fáciles de identificar para tu cliente potencial. La historia de un cliente beta puede ser tan valiosa como la de un cliente de pago».
Aquí es donde empieza a manifestarse el valor real de tu producto. Genera credibilidad y desactiva las objeciones.
→ El ejercicio: Este es el marco de referencia de Whitney para las historias de clientes:
«Uno de mis clientes, [NOMBRE DEL CLIENTE], que se encuentra en la misma [CRITERIOS DE CALIFICACIÓN], tenía el mismo problema. Cuando me reuní con su [CARGO], me mencionaron que [PUNTO DÉBIL DEL CLIENTE]. [DETALLE]. Implementamos [CARACTERÍSTICA] y les permitimos [BENEFICIO]. Vieron [RESULTADO]».
📌 Ejemplo: un cliente tenía correos electrónicos de bienvenida que no funcionaban y los usuarios abandonaban el sitio. El equipo de Whitney implementó correos electrónicos basados en el comportamiento que se ajustaban a la actividad de los usuarios. ¿El resultado? Un 63 % más de conversiones. 4,2 millones de dólares en ingresos desbloqueados.
Incluso si solo tienes un usuario beta, documenta su historia. Sé específico. A continuación, crea un banco de estas historias, segmentadas por tamaño de la empresa, punto débil, sector o tecnología utilizada.
3. Estructura tus llamadas de ventas en torno a historias
¿Por qué? Porque las historias hacen que la gente se abra.
Las primeras ventas no consisten en vender características. Se trata de utilizar las historias de los fundadores y los clientes para que el cliente potencial empiece a hablar. Whitney lo destaca: «¿La mejor señal de que una presentación está funcionando? El cliente empieza a hacerte preguntas».
La estructura: Este es su flujo de conversación de ventas probado:
Fuente de la imagen: First Round
Empieza de forma humana (5-10 min): Haz una broma. Sé auténtico. Demuestra que no eres un robot.
Afirma la agenda (2 min): «Me encantaría entender cómo hacéis ___ hoy en día y luego compartir cómo podríamos ayudaros».
Haz preguntas basadas en el valor (5-10 min): Averigua cuáles son sus puntos débiles. ¿Qué les cuesta tiempo o dinero?
Cuenta una historia de un cliente (2-3 min): Relaciona sus puntos débiles con un caso real. Comparte lo que funcionó.
Profundiza en el retorno de la inversión (5-10 min): vincula sus puntos débiles con las ventajas de tu producto. Utiliza sus propias palabras para enmarcar la solución.
Decide o califica (10+ min): pregunta por su presupuesto, su calendario y quién más tiene que participar (es decir, el clásico marco BANT).
Fija los siguientes pasos (5 min): No termines la llamada con un «estaremos en contacto». Programa la próxima reunión ahora mismo.
Si eres un fundador en fase inicial, tu argumento de venta no es tu presentación. Tu verdadero argumento es tu historia fundacional y tu primer cliente.
Antes de tener un producto que se venda solo, necesitas historias que hablen por él.
Whitney lo expresa muy bien:
«La primera venta que hacen los fundadores con estas historias es consigo mismos. Luego las utilizan para contratar, recaudar fondos y atraer a usuarios beta. La escalabilidad se produce cuando estas historias se transmiten a tu personal de ventas».
Si estás empezando desde cero, estos tres marcos te ayudarán a conseguir tus primeras victorias. ¿Y esas primeras victorias? Son las que desbloquean todo lo demás.
Te recomiendo encarecidamente que leas este artículo.
📃 RESUMEN RÁPIDO
1. Cinco marcos para determinar si tu estrategia de precios está funcionando.
Las estrategias de precios de las startups evolucionan a medida que las empresas crecen a través de tres etapas principales:
Fuente: a16z
Las empresas en fase previa al PMF dan prioridad a la rápida adopción y a los comentarios, y sus fundadores suelen tener modelos de precios sencillos que optimizan el uso por encima de los ingresos.
Las empresas en fase inicial de PMF cambian su enfoque hacia la repetibilidad y los ingresos, introduciendo precios más complejos gestionados por equipos de producto o por los primeros empleados de GTM, a menudo utilizando niveles o paquetes preestablecidos.
A gran escala, las empresas maximizan la captura de valor con equipos de precios y mesas de negociación dedicados, introduciendo elementos sofisticados como estructuras de compromiso variadas y múltiples modelos de precios.
Están más dispuestas a renunciar a acuerdos subóptimos y pueden eliminar descuentos heredados. La trayectoria de Square, desde una estructura de precios plana y sencilla hasta un enfoque más matizado a medida que crecía, ilustra esta evolución y muestra cómo la estrategia de precios puede alinearse con la promesa general de la marca y la posición en el mercado de una empresa, y respaldarlas.
Sin embargo, en cada etapa, una de las partes más difíciles de la gestión de precios es saber si tu estrategia está teniendo el efecto deseado.
La razón es sencilla: en el caso de los acuerdos que has conseguido, es casi imposible saber cuánto dinero podrías haber dejado sobre la mesa basándote en la disposición final del cliente a pagar, y en el caso de los acuerdos que has perdido, es posible que la funcionalidad de tu producto, o cualquier otra complicación, haya sido la principal causa.
En el caso de los precios de autoservicio, es difícil medir qué clientes potenciales pueden haber abandonado el embudo debido al precio y cuáles sintieron que estaban haciendo el negocio del siglo. La lista de complejidades es interminable.
En las primeras etapas, tu análisis será menos sofisticado y probablemente se centrará en escuchar los comentarios de los clientes.
A medida que tu empresa madure, dispondrás de suficientes datos para analizar las ganancias y las pérdidas, los grupos de clientes, los ingresos por segmento y otras tendencias relevantes.
A continuación, te ofrecemos algunas estrategias que puedes emplear para saber si los precios de tu empresa funcionan como es debido:
Revisiones de la competencia y encuestas a los clientes
Sigue comparando tus precios con los de tus principales competidores. Igual de importante es hablar directamente con los clientes. Pregúntales cómo perciben el valor que les ofreces en comparación con lo que les cobras. No te bases únicamente en el NPS o en los comentarios del servicio de asistencia. Crea un ciclo de revisión específico para los precios, selecciona a varios clientes de cada segmento y revisa regularmente su opinión sobre los precios. Así detectarás las deficiencias a tiempo.
Aumentos de precios rutinarios
Prueba aumentos de precios controlados con pequeños grupos de clientes. Presta atención a la pérdida de clientes, la caída de la conversión o la resistencia. Si no hay cambios, es probable que tus clientes puedan pagar más. Una forma en que los capitalistas de riesgo evalúan esto es preguntando a los clientes si seguirían comprando el producto si el precio se duplicara.
Si puedes subir los precios sin fricciones, no has alcanzado el límite superior de la disposición a pagar.
Análisis de la varianza
Traza un mapa del precio medio de venta (ASP) de cada cliente y segmenta por atributos como la región, el tamaño de la empresa o el sector. Si los precios parecen aleatorios, es probable que sean inconsistentes y se fijen caso por caso. Eso es un problema. Busca patrones e identifica los valores atípicos altos y bajos. Decide si normalizarlos o ajustar tu paquete. La coherencia en este aspecto favorece un crecimiento escalable.
Realización del precio
Traza tu comportamiento en materia de descuentos. Expresa los precios de las transacciones como un porcentaje de descuento sobre el precio de catálogo. ¿Cuál es tu mediana? Si es superior al 50 % de forma sistemática, tu precio de catálogo es demasiado alto o tu equipo de ventas es demasiado laxo en las aprobaciones.
Los descuentos elevados reducen los márgenes, ralentizan las transacciones y crean fricciones internas. Endurece la disciplina de precios a medida que creces.
Eficiencia de las ventas y seguimiento de la escalada
Realiza un seguimiento del tiempo que tardan las transacciones, la frecuencia con la que se escalan para su aprobación y el número de negociaciones de precios que se llevan a cabo.
Si las transacciones son demasiado lentas, es posible que tus precios sean demasiado altos o estén desalineados.
Si se cierran al instante sin preguntas, es posible que tus precios sean demasiado bajos. Compruébalos con métricas de eficiencia de ventas y de consumo múltiple a lo largo del tiempo.
Los procesos como los descritos anteriormente pueden ser responsabilidad de cualquier número de partes interesadas (una vez más, este número depende en gran medida de la fase en la que se encuentre la empresa).
La frecuencia con la que se revisan formalmente los precios depende de cada empresa; en el caso de las empresas en fases avanzadas que cuentan con equipos dedicados a la fijación de precios, se delibera a diario. En el caso de las empresas que aún no han alcanzado la PMF y se encuentran en fase de desarrollo, es probable que se haga de forma ad hoc.
2. Preguntas que pueden hacerte los VC: la única guía que tenés que tener.
He visto publicaciones que afirman que los VC te harán más de 250 preguntas en una reunión de presentación. Eso es una tontería. Ningún inversor se sienta ahí a repasar una lista tan larga. (Si conocés a alguno, hacémelo saber, me encantaría conocerlo).
En su lugar, aquí tienes una lista de preguntas clave que es probable que te hagan. Son las que yo solía hacer cuando trabajaba con empresas de capital riesgo, y también he recopilado opiniones de inversores destacados para elaborar esta lista:
Equipo
Cuéntame un poco sobre tu trayectoria y la de tus cofundadores.
¿Cómo se conocen? ¿Cuánto tiempo lleváis trabajando juntos y en qué puestos?
¿Por qué tu equipo está especialmente motivado para resolver este problema?
¿Por qué elegiste a tu cofundador?
¿A quién tenéis que contratar durante los próximos 18 meses para tener éxito?
¿Cuándo fue la última vez que discrepasteis sobre un asunto empresarial? ¿Cómo lo resolvisteis?
¿Tienen los fundadores los conocimientos necesarios para desarrollar la tecnología o necesitarían ayuda externa?
¿Cómo es la tabla de capitalización? (distribución del capital entre los fundadores)
Problema que resuelves
¿Cuál es el problema específico que resuelves?
¿Qué magnitud o gravedad tiene el problema?
¿Por qué es un problema?
¿Quién tiene este problema?
Solución/producto
¿Cómo resuelve la gente este problema actualmente?
Describe tu solución a este problema.
¿Qué esfuerzo/tiempo se necesita para cambiar de una solución diferente a la tuya?
(Para tecnología profunda) ¿Qué tiene de especial la tecnología? (¿Tienes alguna patente/propiedad intelectual/marca registrada?)
¿Cuál es tu hoja de ruta para el producto durante los próximos 6-12 meses?
Mercado/Momento del mercado
¿Por qué ahora?¿Por qué no ha funcionado/no se ha hecho antes?
¿Qué tamaño tiene este mercado específico?
¿A cuántas personas afecta?
¿Cuánto dinero se gasta para resolverlo?
¿Cuál es tu ventaja competitiva?
¿Quién consideras que es tu principal competidor en este momento? ¿Por qué?
Adquisición de clientes / Economía unitaria / Lanzamiento al mercado
¿Cuál es el perfil de tu cliente?
¿Quién es el usuario final?
¿Quién es el comprador?
¿Cómo es el día a día de estas personas?
¿Cuánto paga la gente hoy en día? (¿rango?) ¿Cuánto crees que podrás cobrar en el futuro?
¿Cómo consigues usuarios/clientes actualmente? (¿qué canal(es) de adquisición de clientes?)
¿Cómo crees que conseguirás usuarios/clientes en el futuro?
¿Cuánto te cuesta actualmente conseguir un usuario? ¿Y en qué canal?
¿Cuánto cuesta tu solución/producto (COG)? ¿Cuánto costará en el futuro?
¿Por qué la gente compra/usa tu solución?
¿Cuál es el ciclo de ventas hasta la fecha?
¿Cómo interactúa el equipo de producto con los clientes actuales y potenciales? Si es así, ¿cómo y con qué frecuencia?
Competencia
¿Qué diferencia tu solución de otras alternativas?
¿A quién temes más: a Google o a otra startup? ¿A quién temes más?
¿Qué pasaría si Google (o un equivalente) hiciera esto?
¿Quiénes son los principales actores?
¿Cuál es tu ventaja competitiva?
Tracción
¿Cuándo fundaste la empresa?
¿Cuántos clientes tienes hasta la fecha?
¿O cuántos proyectos piloto/contratos has firmado?
¿Cuándo comienzan esos proyectos piloto/contratos?
¿Cuáles son las contingencias?
¿O cuántas cartas de intención has firmado? ¿Cómo son?
¿Cuántos ingresos has generado hasta la fecha?
(Nota: el GMV es diferente de los ingresos)
¿Ingresos por productos frente a ingresos por consultoría/servicios?
¿Cuáles son tus márgenes?
¿Tienes algún cliente destacado? ¿Algún cliente empresarial paga mucho dinero?
¿Cómo es la retención o la pérdida de clientes? (si lo sabes)
¿Cómo es el compromiso?
¿Hay ventas adicionales?
¿Cuándo alcanzará tu empresa el umbral de rentabilidad y el punto de equilibrio en términos de rentabilidad y flujo de caja?
Recaudación de fondos/planes
¿Cuánto has recaudado hasta la fecha?
¿En qué condiciones?
¿Quiénes son tus inversores actuales?
¿Cuánto esperas recaudar?
¿Qué esperas conseguir (hitos) con esta ronda si todo va bien?
¿A qué se destinarán los fondos?
¿En qué fase de la ronda te encuentras?
¿Se han fijado las condiciones actuales? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Cuál es tu tasa de consumo de capital?
¿Cuál es tu máxima prioridad para los próximos 3-6 meses?
¿Cuáles son tus costes de capital? (si son intensivos en capital, como hardware/comercio electrónico)
¿Tamaño mínimo de los lotes/inventario/etc.?
¿Has conseguido un inversor principal para la ronda? En caso afirmativo, ¿quién es y cuánto va a invertir?
Eso es todo. No tienes que prepararte para más de 250 preguntas. Algunas preguntas pueden incluso resultar frustrantes, como «¿Y si Google lo construye?» o «¿Cómo se convierte esto en una empresa de mil millones de dólares?». Sé que muchos fundadores se quedan atascados en estas preguntas y les cuesta responderlas.
Con la ayuda de inversores y fundadores líderes, hemos preparado una guía detallada que recoge las preguntas importantes que los inversores te harán y cómo responderlas. Puedes consultarla aquí.
3. ¿Por qué no debes ignorar a tus competidores?
La mayoría de los consejos para startups te dicen que te centres en los clientes y ignores a la competencia. Eso solía funcionar.
Pero el panorama ha cambiado. La competencia aparece rápidamente, a menudo con buena financiación y con características similares. Ignorarla no te ayuda a mantenerte a la vanguardia.
Me encontré con esta publicación de Marie Prokopets, cofundadora de FYI y Product Habits, sobre la competencia y me pareció interesante que todos los fundadores tuvieran en cuenta lo siguiente. Así que voy a compartir algunos puntos clave y reflexiones al respecto:
Investigación de la competencia = investigación de los clientes
Estudiar a tus competidores no significa copiarlos. Se trata de comprender cómo están cambiando las expectativas de los clientes. Los productos que utiliza la gente, las características de las que hablan, los puntos débiles de los que siguen quejándose... Todo esto se puede ver en las reseñas de la competencia, en las páginas de productos y en el comportamiento de los clientes que cambian de marca.
Probablemente estás subestimando a la competencia
El 28 % de las empresas no realizan una investigación formal de la competencia. Muchas otras lo tratan como una búsqueda ocasional en Google. Pero la información real proviene de una investigación estructurada: consultar sitios de reseñas, realizar encuestas e incluso hacer un seguimiento de lo que dicen los clientes cuando cambian de herramienta.
Fuente de la imagen: Product Habit
Hay cuatro tipos de competidores a los que debes seguir:
Competidores directos: resuelven el mismo problema para el mismo cliente.
Competidores indirectos: clientes similares, solución diferente.
Soluciones alternativas: hojas de cálculo, lápiz y papel, consultores, cualquier cosa que los clientes utilicen para resolver manualmente la misma tarea.
Soluciones con múltiples herramientas: herramientas que los clientes combinan (como Zapier + Airtable) para realizar el trabajo.
Ignorar cualquiera de estos significa que te estás perdiendo una parte del panorama.
Cuatro formas prácticas de investigar a la competencia
Entrevistas y encuestas a clientes: descubre por qué la gente cambia de producto, qué les gusta o les disgusta y qué características son las más importantes.
Sitios web de la competencia: las páginas de inicio, las páginas de precios y los testimonios revelan los segmentos de clientes, las propuestas de valor y los cambios en el discurso.
Sitios de reseñas: G2, Capterra, TrustRadius. Estos te dicen exactamente lo que piensan los usuarios, con sus propias palabras.
Entrevistas a personas que han cambiado de producto: busca personas que hayan cambiado recientemente de herramienta. Traza un mapa de su trayectoria. Busca patrones. Así es como se descubren los desencadenantes emocionales que hay detrás de las decisiones.
Incluso puedes crear un MVP para probar lo que tus competidores han hecho mal
En FYI, Marie creó un MVP de 5 días solo para validar si la «búsqueda en documentos» (la solución más común entre los competidores) funcionaba. Resultó que no impulsaba el uso diario. Ese único MVP les ahorró años de errores en el producto.
Los datos de la competencia no solo sirven para comparar, sino que revelan oportunidades
Descubrirás en qué aspectos los clientes siguen insatisfechos. Detectarás cambios en la opinión. Detectarás las tendencias antes. Y, con el tiempo, comprenderás el mercado mejor que aquellos que lo ignoran.
La investigación de la competencia no consiste en ser reactivo. Se trata de estar informado. Y si lo haces bien, sabrás más sobre tus clientes que tus competidores.
Puedes leer el artículo original aquí: https://producthabits.com/stop-ignoring-competitors
RESUMEN DE NOTICIAS DE ESTA SEMANA
🗞️ Noticias importantes en tecnología, capital riesgo y financiación de startups
Novedades en capital riesgo
Circle & Co, una empresa de capital riesgo con sede en Londres (Reino Unido) centrada en la tecnología de consumo en fase inicial, ha recaudado 11,5 millones de libras esterlinas para su fondo GP en solitario, dirigido por Sasha Trower.
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Midjourney ha lanzado V1, un modelo de imagen a vídeo que genera clips animados de 5 segundos a partir de imágenes fijas, disponible exclusivamente a través de Discord. (Leer)
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Alta, una empresa con sede en Nueva York que ofrece a los compradores un asistente de estilo personalizado, ha recaudado 11 millones de dólares en financiación inicial. (Leer)
Lumion, una plataforma operativa para escuelas técnicas y profesionales con sede en Salt Lake City, ha recaudado 10,7 millones de dólares en financiación inicial. (Leer)
Coralogix, un proveedor con sede en Boston, Massachusetts, de una plataforma de observabilidad para supervisar y gestionar datos en tiempo real, ha recaudado 115 millones de dólares en financiación de la serie E, con una valoración de más de 1000 millones de dólares. (Leer)
Ramp, un proveedor con sede en Nueva York de una plataforma de operaciones financieras, ha recaudado 200 millones de dólares en financiación de la serie E, con una valoración de 16 000 millones de dólares. (Leer)
Payabli, una plataforma de infraestructura de pagos para empresas de software con sede en Miami, Florida, cerró una ronda de financiación de serie B de 28 millones de dólares. (Leer)
Tennr, un proveedor de Nueva York de una plataforma de coordinación y modelos de lenguaje diseñados para automatizar los flujos de trabajo de la atención basada en referencias, recaudó 101 millones de dólares en financiación de serie C. (Leer)
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
Por si te lo perdiste
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