📜 El Marco de Elad Gil para detectar Mercados Multimillonarios antes de que parezcan Grandes
📃 Además: Lo que piden los inversores y cómo responder, la verdad a medias de la ventaja del pionero y la hoja de trucos de Antler.
El Marco de Elad Gil para detectar Mercados Multimillonarios antes de que parezcan Grandes
Lo que piden los inversores y cómo responder, la verdad a medias de la ventaja del pionero y la hoja de trucos de Antler.
Nos sumergimos aquí en el mundo de las startups, el crecimiento, la creación de productos y el capital riesgo. En la newsletter de hoy:
Análisis en profundidad: El marco de Elad Gil para detectar mercados de mil millones de dólares antes de que parezcan grandes.
Análisis rápido:
Lo que piden los inversores y cómo responder: la única guía que tenéis que tener como fundadores.
Steve Jobs: «La verdad a medias de la ventaja del primero en llegar».
Hoja de referencia sobre la capacidad de Antler para recaudar fondos: ¿cuánto recaudar en la primera ronda?
Noticias destacadas: OpenAI alcanza los 10.000 millones de dólares en ingresos anuales, Apple vuelve a retrasar el lanzamiento de la próxima generación de Siri con IA, OpenAI en conversaciones con inversores saudíes para recaudar 40.000 millones de dólares, el personal de IA de Meta huye a la competencia a pesar de los salarios de 2 millones de dólares.
📜 ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD DE HOY
El marco de Elad Gil para detectar mercados de mil millones de dólares antes de que parezcan grandes.
Por: Sahil S
La historia de las startups está llena de empresas que parecían malas ideas al principio.
¿Un mercado online para invitaciones de boda? Demasiado nicho.
¿Una herramienta de nóminas en un mercado aburrido y saturado? A quién le importa.
¿Otra aplicación de almacenamiento de archivos? Demasiado tarde.
Y, sin embargo, esas apuestas «poco obvias» se convirtieron en Minted, Gusto y Dropbox.
Elad Gil, un operador e inversor con mucha experiencia (Stripe, Coinbase, Instacart, Airbnb), tiene una tesis sencilla:
los mercados poco obvios pueden conducir a un hipercrecimiento, si sabes cómo detectarlos y validarlos.
Basándose en años de experiencia y entrevistas con los mejores fundadores, Gil desglosa cuatro principios y tres tipos de mercado que te ayudan a encontrar oportunidades pasadas por alto con un potencial real.
En primer lugar, empieza por el mercado. No por la idea.
El enfoque de Elad es claro: Mercado > Equipo > Idea.
¿Por qué? Porque ni siquiera los mejores equipos pueden escapar de los malos mercados. Pero los buenos mercados suelen darte múltiples oportunidades, incluso si tu primera idea fracasa.
«Muchos equipos excelentes se ven eliminados por un mercado terrible. Pero si estás en un mercado excelente, la idea en sí misma no importa tanto, siempre hay otras oportunidades».
– Elad Gil
Así que, antes de crear o invertir, estudia la estructura subyacente del mercado.
Pregúntate:
¿Es un mercado en crecimiento con múltiples necesidades sin satisfacer?
¿Está estructurado como un mercado en el que el ganador se lo lleva todo, o más bien como un oligopolio?
¿Los actores existentes realmente prestan un buen servicio a los usuarios?
La mayoría de la gente se equivoca porque se enamora de una idea. En lugar de eso, enamórate del mercado.
Cuatro principios para descubrir lo que no es obvio
1. Utiliza principios básicos, no opiniones precipitadas.
No seas contrario por el simple hecho de serlo. Eso es pereza.
Utiliza el pensamiento basado en principios básicos para preguntarte:
¿Sigue siendo cierta la «sabiduría popular»?
¿Qué ha cambiado en cuanto a costes, infraestructura o tecnología?
¿Ha quedado obsoleta la suposición?
Ejemplo: antes se evitaban los pagos como si fueran una plaga. «Demasiado riesgo de fraude».
Pero entonces apareció Stripe. Las herramientas contra el fraude, las API y la confianza en Internet mejoraron y, de repente, resultó obvio en retrospectiva.
2. Rasca donde te pica, o profundiza en el dolor real.
Las startups favoritas de Gil suelen ser aquellas cuyos fundadores resuelven problemas que han vivido.
Los fundadores de Gusto tenían familiares que luchaban con malas herramientas de nóminas.
Mailgun se creó después de que el equipo tuviera que reconstruir manualmente la misma infraestructura de correo electrónico una y otra vez.
La propia startup de Gil, Color Genomics, surgió a raíz de los antecedentes médicos de la familia de su cofundador.
Este tipo de información te da ventaja y te sirve de brújula.
«La clave es que sea un problema real. No una idea sacada de la nada».
3. Crea primero el producto. No persigas comentarios vagos de los clientes.
«¿Usarías esto?» es una señal débil.
«¿Pagarías por esto ahora mismo?» es una señal real.
Entra en mercados difíciles con un producto que funcione a la perfección, incluso en espacios saturados.
Dropbox
Google cambió la norma al hacer que los usuarios salieran más rápido del sitio, en lugar de mantenerlos más tiempo.
Zeplin creó lo que su equipo de diseñadores e ingenieros deseaba que ya existiera.
Si los clientes asienten con la cabeza pero no compran, es que aún no lo has conseguido.
4. Busca en los márgenes. Ahí es donde suele empezar el futuro.
Las nuevas tendencias empiezan siendo extrañas. Las criptomonedas, las redes sociales y los pagos online parecían juguetes al principio.
Gil nos recuerda:
«La innovación suele surgir de pequeñas comunidades que juegan con cosas al azar».
Presta atención a:
Lo que la gente inteligente está experimentando por diversión.
Las comunidades que están creando cosas sin atención externa.
Lo que hacen los entusiastas antes de que llegue la corriente principal.
Tres tipos de mercado que vale la pena explorar
Si estás buscando oro por descubrir, Elad dice que estos son los mejores lugares para buscar:
1. Nuevas tecnologías
Tecnología que está en sus inicios, que se malinterpreta o que todavía parece un juguete.
¿El error? La gente subestima el crecimiento compuesto.
Pregunta: ¿Se duplica cada año? ¿Están bajando los costes? ¿Está mejorando rápidamente el rendimiento?
Ejemplo: En la década de 1980, McKinsey le dijo a AT&T que el mercado total de la telefonía móvil alcanzaría un máximo de 900 000 usuarios. Se equivocó por unos pocos miles de millones.
Consejo: Pregunta a tus amigos inteligentes. ¿Con qué están jugando o qué les obsesiona?
2. Parece saturado, pero no lo está
Que un mercado sea ruidoso no significa que esté cerrado.
Pregunta: ¿Son buenos los competidores? ¿Están realmente satisfechos los usuarios? ¿El producto principal tiene algún fallo?
Gil invirtió en Checkr y Gusto porque vio que las startups luchaban precisamente con esas cosas. Si hoy en día te ves obligado a utilizar una herramienta defectuosa, ahí hay una oportunidad para una startup.
Piensa en:
Google, a pesar de AltaVista y Yahoo
Dropbox, a pesar de iCloud y Box
Instagram, a pesar de Myspace y Facebook
El truco está en buscar los puntos débiles o lentos de los operadores tradicionales y luego introducir un producto 10 veces mejor.
3. Parece un nicho
Gil lo divide en cuatro subtipos:
Demasiado pequeño: Uber comenzó con coches negros para gente rica. Ahora es infraestructura.
Demasiado aburrido: Nóminas. Alertas de guardia. Almacenamiento de archivos. Grandes ganancias, cero emoción.
Demasiado exclusivo: El Roadster de 100 000 dólares de Tesla parecía un juguete. Ahora míralo.
Demasiado desconocido a nivel personal: Stitch Fix y Glossier se crearon a partir de una profunda empatía con los usuarios que los inversores masculinos simplemente no tenían.
«Tu mercado de entrada casi siempre parecerá pequeño. Pero esa es la clave: es donde los operadores tradicionales no están mirando».
Una capa más: presta atención al momento adecuado del mercado
Algunas ideas son geniales, pero aún no han llegado su momento.
Gil advierte de dos patrones:
Falsos comienzos: idea correcta, mala ejecución. (Friendster antes de Facebook)
Boomerangs: idea correcta, momento equivocado. (Webvan antes de Instacart)
No te limites a preguntar «¿Es una buena idea?».
Pregunta «¿Está lista la infraestructura? ¿Los clientes ya tienen ese hábito?».
Si no es así, ten paciencia. El momento equivocado mata más ideas que una mala ejecución.
En resumen, aquí tienes una lente útil para detectar tu propia startup no obvia:
¿Qué producto o herramienta odias pero te ves obligado a usar?
¿Cuál es un problema «aburrido» que tú o tus compañeros resuelven manualmente cada mes?
¿Qué es algo que entusiasma a tus amigos inteligentes, pero que a los demás les parece ridículo?
Ahí es donde hay que excavar.
«Coge una pala y excava donde te parezca raro. Normalmente, ahí es donde está».
Puedes consultar un artículo detallado de First Round aquí.
📃 RESUMEN RÁPIDO
1. Lo que piden los inversores y cómo responder: la única guía que tienes que tener como fundador.
La recaudación de fondos nunca se reduce a tu presentación. Se trata de lo que ocurre después de la presentación, cuando empiezan las preguntas.
Los inversores de capital riesgo te preguntarán:
«¿Y si Google construye esto?».
«¿Por qué tú y por qué ahora?».
«¿Cómo vas a ganar a largo plazo si otros te copian?».
«¿Por qué no es solo una función, en lugar de una empresa?».
«¿Cuál es tu verdadera ventaja competitiva?».
Y si dudás o das una respuesta demasiado larga, perderás su confianza rápidamente.
Por eso, hemos colaborado con importantes inversores de capital riesgo y fundadores para crear este nuevo kit de preparación para preguntas y respuestas de inversores, que ayuda a los fundadores a prepararse para esas conversaciones como profesionales.
En él encontrarás preguntas reales de inversores, organizadas en ocho temas clave:
Equipo
Mercado
Producto y tecnología
Tracción
Modelo de negocio y finanzas
Visión y estrategia
Riesgos y aspectos legales
Detalles de la ronda de financiación
Para cada pregunta, verás:
Lo que los inversores realmente piden
Un marco probado para responder con confianza
Una respuesta clara de ejemplo
Un error común que cometen la mayoría de los fundadores.
Esta es la guía completa que tenéis que preparar para las preguntas de los inversores de capital riesgo. Ofrecemos un descuento por acceso anticipado a solo 50 lectores. Si estáis interesados, podéis acceder aquí.
2. Steve Jobs: «La verdad a medias de la ventaja del pionero»
Ser el primero en el mercado se considera a menudo una ventaja competitiva, pero ¿hasta qué punto es real esta ventaja? Por ejemplo, ¿es necesario ser el primero en lanzar un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo mercado, etc.?
Actuar con rapidez y esforzarse por consolidar tu negocio como el producto o la solución de referencia en un nuevo mercado (o nicho) parece una ventaja competitiva, pero la realidad suele ser muy diferente.
Lo que nos enseña la historia
Si estudias cualquier industria o mercado nuevo, descubrirás que la mayoría de los pioneros no crearon productos, servicios o empresas realmente excelentes, ¡sino que fueron los ya establecidos!
Por ejemplo
Apple llegó relativamente tarde al mercado de los teléfonos inteligentes. Blackberry, Nokia y Windows tenían al menos cinco años de ventaja sobre el primer iPhone, lanzado en 2007. Nota: En 2009, el iPhone superó las ventas de Blackberry.
White Castle tenía más de una década de ventaja sobre la mayoría de las cadenas de hamburgueserías, pero no supo aprovecharla, dejando que Ray Kroc y McDonalds revolucionaran la industria de la comida rápida.
Chrysler, Ford, GM, Honda, Nissan y Toyota lanzaron un coche eléctrico a principios de la década de 1990. Tesla no lanzó su primer coche (Roadster) hasta 2005, una década después de que los fabricantes de automóviles tradicionales ya tuvieran sus coches eléctricos en la carretera.
Facebook no fue la primera red social, Six Degrees lo fue en 1997. Facebook no se lanzó hasta 2004.
Cuando Compaq lanzó su PC «portátil» (ordenador portátil), había al menos otros 15 productos similares en el mercado, pero el suyo fue el primero en ejecutar software diseñado para IBM.
Podemos enumerar ejemplos de empresas que no supieron aprovechar la ventaja de ser las primeras en llegar al mercado. Algunos argumentarán que el momento oportuno es la razón principal por la que tantos pioneros no lograron dominar el mercado.
El momento oportuno es sin duda un factor importante, pero no es la razón fundamental: la ejecución lo es. Más concretamente, la excelente ejecución del producto o servicio y una gran ejecución del marketing.
El iPhone de Steve Jobs, por ejemplo, no se convirtió en un gran éxito por ser el primer smartphone, sino por la excelente ejecución del producto (una pantalla táctil de 3,5 pulgadas, la primera del sector) y la amplia campaña de marketing para promocionarlo.
En el ámbito del marketing, todo comenzó con una promesa de Steve Jobs: «Un dispositivo que ofrecerá todas las funciones de los iPods y las de un smartphone».
Se generó mucho entusiasmo mucho antes de que se presentara al público el iPhone de primera generación.
El siguiente paso lógico para Apple fue ponerse en contacto con personas influyentes (por ejemplo, periodistas, críticos, expertos, etc.) para que evaluaran el nuevo iPhone. Como era de esperar, la mayoría de las publicaciones y reseñas fueron favorables y describieron el primer iPhone como un dispositivo «revolucionario».
¿Así que todo se redujo a un gran dispositivo? No.
Aunque tenía un diseño excelente, el iPhone presentaba muchos retos de adaptación que el equipo de marketing tuvo que superar. Por ejemplo, tenía un precio considerable, entre 499 y 599 dólares. En aquel momento, era más caro que la mayoría de sus competidores.
En segundo lugar, los clientes tenían que firmar un contrato de dos años con AT&T (utilizando una red EDGE más lenta y no 3G, que era más rápida y estaba disponible en aquel momento).
Aunque era consciente de estos retos, el equipo de marketing de Apple se centró en su propuesta de venta única: una pantalla táctil de 3,5 pulgadas, la primera del sector. Como ocurre con cualquier lanzamiento importante de Apple, el marketing contó con un presupuesto considerable para anuncios en televisión, prensa y web.
Por supuesto, tu empresa no tiene los recursos de Apple, pero eso no es lo importante.
La lección que hay que aprender es que la ejecución (producto + marketing) es mucho más importante que ser el primero en llegar al mercado.
En muchos sentidos, es mejor que tu organización entre en el mercado en segundo, tercer o incluso cuarto lugar. ¿Por qué? El camino hacia nuevos mercados (productos/servicios innovadores) está plagado de errores y lecciones aprendidas. Lecciones costosas que tu empresa puede evitar si presta atención.
Por ejemplo, ser el primero en llegar al mercado significa educar a los clientes potenciales sobre el nuevo producto o servicio, una tarea de marketing muy costosa y que requiere mucho tiempo. Deja que los pioneros lo hagan por ti.
3. La capacidad de Antler para elaborar una hoja de referencia: ¿cuánto recaudar en la primera ronda?
Antler ha compartido una hoja de referencia para ayudar a los fundadores a evaluar su capacidad para recaudar capital en su ronda de financiación inicial.
Cuando se trata de recaudar fondos, hay dos factores que pueden marcar la diferencia: el pedigrí del fundador y la tracción.
Fuente: Antler
1️⃣ Pedigrí del fundador: Cuanto menos tracción tengas, más importante será tu trayectoria. Los inversores analizan tu pasado para evaluar si puedes cumplir en el futuro. Se trata de limitar el riesgo de ejecución.
Esto no es necesariamente racional. Se pasa por alto a grandes fundadores porque no encajan en el patrón típico. Pero con miles de oportunidades similares, es un filtro real para los inversores.
2️⃣ Tracción: la tracción supera al pedigrí. Cuando presentas algo más que una idea sobre el papel y tu producto ha ganado algo de tracción, tu capacidad para recaudar aumenta. Los fundadores menos conocidos pueden recaudar fondos cuando su idea se convierte en algo más que una idea.
Algunos factores pueden cambiar las reglas del juego.
Los «trucos para subir de nivel» te llevan un campo a la derecha en la matriz de recaudación de fondos, lo que puede aumentar tus posibilidades. Estos pueden incluir factores como tener un cofundador fuerte, experiencia en el sector o conocimientos únicos.
Las «desventajas» te llevan un campo a la izquierda, lo que puede hacer que la recaudación de fondos sea más difícil. Estos pueden ser factores como la falta de experiencia relevante o un producto difícil de explicar.
Fuente: Antler
Hay dos elementos imprescindibles sin los cuales no podrás recaudar fondos, independientemente de tu pedigrí o tracción:
Capacidad de recaudación de fondos: tienes que tener habilidades razonables para recaudar fondos. Es fundamental contar con una red de contactos, habilidades de venta, saber contar historias y llevar a cabo un proceso riguroso.
Atractivo del mercado: tu mercado debe ser significativo y atractivo. En las primeras etapas, es binario: o los inversores se entusiasman con la oportunidad o no lo hacen.
Recuerda
Las valoraciones dependen del capital recaudado. Asume una dilución del 15-25 %, independientemente de la cantidad recaudada. Por ejemplo, si un equipo recauda 800 000, la valoración probablemente estará entre 3,2 y 5,3 millones.
El perfil de LinkedIn es más importante que la presentación en las primeras etapas. Muchos inversores consultarán tu LinkedIn antes de decidir si te conceden una primera reunión o si revisan tu presentación.
¿Cuándo es incorrecto?
Las cifras son meramente orientativas. Han sido validadas por inversores experimentados, pero no son exactas.
Este modelo es principalmente para startups de software. Las empresas de biotecnología y hardware siguen reglas diferentes.
Los modelos copiados son muy binarios. Los equipos con experiencia pueden atraer grandes financiaciones, mientras que otros luchan por recaudar algo.
Recaudar fondos de un tío rico o de familiares/amigos que no son inversores de riesgo experimentados sigue reglas diferentes.
Recuerda que los grandes fundadores provienen de todos los ámbitos. Si no encajas en el perfil «clásico», es posible que tengas que demostrar más al principio, pero hay innumerables ejemplos de fundadores sin antecedentes tradicionales que han creado empresas increíbles.
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Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
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