📜 Estrategia de Crecimiento Liderada por el Fundador: el plan Probado del Ex-Líder de Crecimiento de PayPal
📃 Y además: Matriz de dominio del mercado, plantilla de acuerdo de fundadores y cosas que debes saber sobre la valoración.
Hoy:
Análisis en profundidad: Estrategia de crecimiento liderada por el fundador: el manual probado del antiguo responsable de crecimiento de PayPal.
Resumen rápido:
Lo que todo fundador en fase inicial debe saber sobre las valoraciones.
Matriz de dominio del mercado: cuándo (y cuándo no) luchar contra tus competidores
¿Cómo crear un acuerdo entre fundadores que funcione? - Plantilla gratuita.
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📜 Estrategia de Crecimiento Liderada por el Fundador: el plan Probado del Antiguo Líder de Crecimiento de PayPal
Por: Sahil S
Matt Lerner, exlíder de crecimiento en PayPal y fundador de SYSTM, ha ayudado a cientos de startups a descubrir una cosa: cómo crecer de verdad. Y su respuesta es clara: al principio, los fundadores deben liderar el crecimiento ellos mismos.
Es una fase necesaria. Porque cuando las startups fracasan, a menudo no es culpa del mercado ni del producto, sino de que los fundadores no aprendieron lo suficientemente rápido qué es lo que realmente impulsa el crecimiento. Y eso es algo que nadie puede aprender por ti.
Por qué es importante el crecimiento liderado por los fundadores
Los fundadores están muy involucrados en el producto y las ventas desde el principio, pero cuando se trata del crecimiento, muchos intentan delegar demasiado pronto. Algunos se quedan atascados en la teoría y la planificación. Otros siguen construyendo sin validar. Otros delegan el crecimiento a un empleado, esperando que él lo resuelva.
Pero el primer empleado contratado para el crecimiento no puede hacer su trabajo a menos que el fundador ya haya descubierto lo que funciona. No se contrata a alguien para escalar el caos, se le contrata para escalar la señal.
Matt Lerner vio este error a menudo como inversor de capital riesgo. Los fundadores presentaban estrategias de comercialización que parecían impresionantes en una diapositiva, pero que no resistían un análisis minucioso. No había pruebas que las respaldaran, solo ideas. E incluso si una de esas ideas funcionaba, las ventajas solían ser pequeñas.
El argumento de Lerner es sencillo:
El crecimiento no se puede delegar hasta que se sabe lo que funciona. No se necesitan presentaciones de estrategias pulidas, se necesitan señales. Y eso se obtiene con la experiencia de primera mano.
En PayPal, Lerner vio que casi todo su crecimiento exponencial se podía atribuir a unas pocas palancas clave:
Adopción por parte de los vendedores de eBay
Integraciones de desarrolladores
Asociaciones estratégicas de plataformas
No se trataba de hacer todo. Se trataba de hacer lo correcto, y encontrar esas cosas requiere la participación del fundador.
Eso es lo que le llevó a definir el concepto de «palanca de crecimiento»: un pequeño número de actividades que impulsan la mayor parte del crecimiento de la empresa. Y encontrar esas palancas es responsabilidad del fundador.
Paso 1: trazar el recorrido del cliente
Empieza por trazar tu embudo desde el momento en que un usuario oye hablar de tu producto hasta el momento en que encuentra valor en él. Busca los puntos de abandono, las etapas en las que la gente se queda atascada. No necesitas paneles de control ni herramientas de análisis para hacerlo. Basta con un boceto aproximado.
Lo importante es identificar el cuello de botella que frena tu crecimiento. A continuación, pregúntate: si esta etapa mejorara, ¿qué impacto tendría en el resto del embudo?
Un ejemplo es Popsa, una app de álbumes de fotos en la que invirtió Lerner. El producto era bueno, a los usuarios les gustaba y se quedaban. Pero las tasas de instalación eran bajas. El equipo finalmente se dio cuenta de que el problema no era el producto, sino la descripción en la App Store. El eslogan «Álbumes de fotos rápidos y fáciles» no era lo suficientemente específico. La gente no sabía qué significaba «rápidos». Cuando lo cambiaron por «Álbumes de fotos en 5 minutos», la tasa de conversión se cuadruplicó.
Un pequeño cambio. Un gran resultado. Ese es el poder de solucionar el cuello de botella adecuado.
Paso 2: Entender lo que piensan tus clientes
Los datos de comportamiento te dirán dónde se están perdiendo las personas. Pero no te dirán por qué. Ahí es donde entra en juego la investigación cualitativa.
Lerner se basa en gran medida en el marco Jobs to Be Done. Habla con tus clientes reales, no con los clientes potenciales que no se convirtieron, sino con los que sí lo hicieron. Pregúntales qué intentaban conseguir, por qué era importante y cómo era el proceso.
Empezarás a descubrir patrones: objetivos comunes, inquietudes recurrentes, alternativas habituales que barajaron. Esto es lo que te ayudará a posicionar tu producto y a facilitar el recorrido del cliente.
Smart Tales, una app educativa para niños, tenía problemas con las conversiones. Las entrevistas con los clientes revelaron algo sorprendente: los padres no solo querían que sus hijos aprendieran, sino que querían darles tiempo frente a la pantalla sin sentirse culpables. Esa percepción emocional dio forma al mensaje de la empresa y mejoró las tasas de conversión en un 65 %, sin cambiar el producto en sí.
Paso 3: Realiza experimentos específicos
Una vez que conozcas el cuello de botella y comprendas la mentalidad de tus clientes, pasa a la fase de experimentación. Aquí es donde los fundadores suelen sentirse abrumados. Hay un sinfín de tácticas e ideas. Pero Lerner lo simplifica en sprints de crecimiento semanales.
Cada sprint está diseñado para responder a una pregunta: ¿este cambio mejora una métrica significativa?
La estructura es sencilla:
Empieza con una observación y una hipótesis.
Haz una predicción en equipo.
Realiza el experimento durante una o dos semanas.
Revisa y decide qué probar a continuación.
No se trata de intentar acertar en todas las pruebas. La mayoría no cambiarán nada. Pero si realizas experimentos relacionados con cuellos de botella claros, aprenderás algo útil cada vez.
Tomemos como ejemplo Sonic Jobs, un mercado de trabajo con altas tasas de registro pero baja activación. Su correo electrónico de bienvenida era demasiado general. Después de que las entrevistas revelaran que los usuarios buscaban tipos de trabajo específicos, el equipo actualizó el correo electrónico para incluir enlaces específicos de puestos como «conductor de Amazon» y «operario de almacén». ¿El resultado? La activación se duplicó.
Qué hacer cuando el progreso se estanca
A veces realizas un montón de pruebas y nada parece funcionar. Es entonces cuando hay que tomar distancia y revisar los resultados de los clientes.
En lugar de centrarte en por qué las personas no se convirtieron, céntrate en por qué tus mejores clientes sí lo hicieron. ¿Qué querían? ¿Cómo les ayudó tu producto a lograrlo?
Si ofreces un único resultado claro, puedes apoyarte en él. Si tu producto resuelve varios problemas, utiliza preguntas de incorporación para ayudar a los clientes a seleccionar por sí mismos, tal y como hace Calm. Esto facilita la adaptación de tus mensajes, la incorporación y la estrategia de crecimiento a su objetivo específico.
Con el tiempo, detectarás el segmento con la necesidad más urgente y la mayor disposición a pagar. Ahí es donde debes redoblar tus esfuerzos.
La mayoría de las palancas de crecimiento no son novedosas, y eso está bien
Los fundadores suelen pasar por alto grandes ideas porque les parecen demasiado obvias o demasiado difíciles. Pero muchas de las mejores palancas de crecimiento no son nuevas, simplemente son adecuadas para tu negocio.
Lerner pone el ejemplo de Fatmap, una aplicación de mapas con contenido de carga lenta. El equipo descartó el SEO como canal porque los mapas tardaban demasiado en cargarse. Lerner propuso una solución: utilizar imágenes estáticas mientras el mapa se carga en segundo plano. Ese simple cambio aumentó el tráfico y, más tarde, contribuyó a la adquisición.
Otra trampa es la «resistencia mental», que consiste en evitar una prueba porque parece demasiado simple para ser significativa. Pero si la prueba se ajusta a tu cuello de botella, vale la pena realizarla.
Haz que el crecimiento sea una mentalidad en toda la empresa
Aunque seas tú quien lidere el crecimiento, no tienes por qué hacerlo solo. De hecho, todo tu equipo debería estar involucrado en el crecimiento.
Empieza por compartir tu métrica North Star en toda la empresa. A continuación, pregunta a cada miembro del equipo cómo influye su trabajo en esa métrica y qué podrían hacer para mejorarla. Incorpora eso en sus objetivos.
Lerner también anima a los fundadores a hacer públicos los experimentos. Publícalos en Slack. Deja que el equipo vote las variantes. Demuestra que todos están aprendiendo juntos, especialmente cuando las cosas no funcionan. Esa transparencia genera confianza e impulso.
El cambio clave aquí es cultural: el crecimiento no es algo que hace el «equipo de marketing». Es algo en lo que piensa toda la empresa.
Cuándo es el momento de contratar para crecer
Al final, llegarás a un punto en el que estarás haciendo tantos experimentos que necesitarás ayuda. Ahí es cuando tiene sentido crear un equipo de crecimiento, no antes.
No necesitas un ejecutivo sénior. Lerner recomienda empezar con:
Un generalista junior que sea analítico, orientado a la acción y curioso.
O alguien que ya forme parte del equipo y haya mostrado interés en los experimentos, como un analista, un gestor de productos o incluso un responsable de soporte.
Lo importante es contratar una vez que conozcas tus palancas y solo necesites a alguien que amplíe lo que ya has descubierto.
No externalizarías tu producto antes de crear la primera versión. No externalices el crecimiento antes de descubrir cómo crece tu producto.
El crecimiento impulsado por los fundadores te obliga a hablar con los clientes, identificar los cuellos de botella y probar ideas que den resultados. Te proporciona un conocimiento de tu producto, tus usuarios y tu posicionamiento que ningún empleado externo puede igualar, y una vez que hayas adquirido ese conocimiento, podrás incorporar a otras personas para ampliarlo.
Esto no es un desvío en la construcción de tu empresa. Es la construcción de tu empresa. También puedes leer este extenso artículo completo en First Round Review, merece la pena leerlo.
También hemos creado varias guías y marcos que pueden serte útiles en tu andadura como startup:
Plantilla de Excel: Modelo financiero para la recaudación de fondos en la fase inicial de una startup.
Paquete de documentos legales para startups
Creación de una tabla de capitalización como fundador: plantilla para descargar.
Cómo redactar tu informe mensual para inversores (plantilla de correo electrónico).
Plantilla de modelo financiero SaaS: modelo financiero para la recaudación de fondos en la fase inicial de una startup.
También sobre el crecimiento:
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📃 ANÁLISIS RÁPIDOS
1. Lo que todo fundador en fase inicial debe saber sobre las valoraciones.
He visto a un montón de fundadores novatos confundidos con la valoración de las startups. Así que voy a responder a algunas preguntas que me han hecho muchas veces:
¿Qué determina la valoración de una empresa?
En su sentido más básico, la valoración se puede calcular multiplicando las acciones en circulación por el precio por acción. La cosa es que la valoración de una empresa es más un arte que una ciencia, porque hay un montón de factores cualitativos y cuantitativos que influyen.
Valor de la empresa = Acciones en circulación * Precio por acción
A continuación, comparto algunos de los factores que menciona Brad Feld en Venture Deals, seguidos de mi opinión sobre cada uno de ellos:
Etapa de la empresa:
La valoración en las primeras etapas se ve afectada por factores como la experiencia del emprendedor, la percepción de la oportunidad general y la cantidad que se está recaudando.
La valoración en fases más avanzadas depende en gran medida de los resultados financieros y las previsiones.
Competencia por la financiación: existe una correlación positiva entre el número de inversores que quieren financiar una empresa y la valoración de dicha empresa.
Experiencia del equipo directivo: dado que existe una correlación negativa percibida entre los emprendedores con más experiencia y el riesgo, las valoraciones de las empresas con equipos directivos más experimentados serán más altas. Nota: los prejuicios personales influirán en este aspecto.
Tamaño y tendencia del mercado: el tamaño de tu mercado (por ejemplo, TAM, SAM, SOM) y la creciente demanda del mercado de una empresa también tendrán una correlación positiva con la valoración.
El punto de entrada de un inversor: algunos inversores tienen un rango de inversión de valoración. Por ejemplo, un inversor podría invertir solo en empresas valoradas en 10 millones de dólares o menos.
Finanzas y otras cifras: Hay una relación directa entre lo bien que están las finanzas y las cifras de una empresa (en comparación con su sector y sus competidores) y su valoración.
Clima económico: Hay una correlación positiva entre el rendimiento del mercado de valores y la valoración de una empresa. Es decir, si el mercado de valores va bien, las valoraciones serán más altas y viceversa.
Si muchos inversores perciben que una empresa determinada presenta menos riesgo y más oportunidades de inversión (es decir, muestra signos de una salida exitosa) debido a su sólido liderazgo, el tamaño o la tendencia del mercado y sus cifras, es probable que la valoración de la empresa sea más alta que baja. Tiene sentido, ¿no?
Recordá que los inversores quieren invertir en el caballo que tiene más probabilidades de ganar la carrera.
¿Qué métodos utilizan los inversores para valorar las empresas?
Los inversores pueden calcular la valoración evaluando:
Comparables: la valoración de otras empresas con un perfil similar.
Multiplicadores: multiplicadores de ingresos/EBITDA/EBIT del sector.
Fórmulas, como la valoración previa a la inversión = (1 millón de dólares x número de ingenieros) - (1 millón de dólares x número de MBAs) Y el valor actual neto (flujos de caja descontados).
Método de capital riesgo/adquisición apalancada.
Simulaciones de Monte Carlo.
Más adelante encontrarás más información sobre todos estos métodos y otros adicionales.
La pregunta más habitual que me hacen todos los fundadores es:
¿Es obligatorio calcular el valor de una empresa para recaudar fondos?
La valoración en la recaudación de fondos tiene varias ventajas. A nivel básico, los fundadores sabrán exactamente qué parte de la empresa han vendido y también tendrán una tabla de capitalización más clara. La valoración también facilitará la vida a todos los involucrados, tanto a los inversores como a los fundadores.
Dicho esto, las empresas no necesitan valorar sus empresas para recaudar fondos al principio. Existen múltiples vehículos de recaudación de fondos que permiten posponer la valoración hasta una recaudación futura más grande. Entre estos vehículos se incluyen, entre otros, los siguientes:
Pagaré convertible: los inversores dan dinero a las empresas a cambio de la oportunidad de comprar las acciones con un descuento en una ronda de financiación futura. Hasta entonces, la «inversión» se considera una deuda que paga intereses. Si querés saber más al respecto, consultá nuestro artículo anterior.
SAFE (Simple Agreement for Future Equity) de Y Combinator. Un SAFE no es ni una deuda ni una participación en el capital social y no tiene fecha de vencimiento ni devenga intereses. También podés consultar esta información en nuestra página de inicio.
¿Deben las empresas aspirar a la valoración más alta que puedan obtener?
No. Porque un acuerdo demasiado bueno para ser verdad probablemente perjudicará a todos los involucrados en la siguiente ronda. Si tenés una valoración alta en una ronda, pero no lográs alcanzar los hitos adecuados y acabás teniendo que recaudar con una valoración más baja, eso diluirá a tus accionistas originales. Si eso pasa, es posible que bloqueen una nueva financiación. Ningún fundador quiere eso, ya es bastante difícil dirigir una empresa y recaudar fondos.
Además, si una empresa recauda con valoraciones más altas, los inversores de la empresa esperarán una salida mayor y bloquearán la venta si no están contentos con el precio de venta.
Espero que esto te ayude a hacerte una idea de lo que es importante saber a la hora de valorar tu empresa.
Es posible que aún tengas preguntas como:
¿Cómo debo hablar de las cifras de valoración cuando me preguntan los inversores?
¿Cuáles son los diferentes métodos de valoración que se utilizan habitualmente en el mundo del capital riesgo?
¿Qué esperan los inversores de capital riesgo de los fundadores en cuanto a la valoración?
¿Qué método debo usar para calcular una cifra de valoración?
¿Cómo puedo usar una hoja de Excel para calcular una cifra de valoración?
¿Hay algún marco que pueda seguir?
Hemos respondido a todas estas preguntas, junto con plantillas y hojas de Excel, en nuestra Guía All-in-One Startup Valuation Guide. Puedes acceder a ella aquí.
2. Matriz de dominio del mercado: cuándo (y cuándo no) luchar contra tus competidores
Patrick Campbell vendió su startup, Profitwell, por 200 millones de dólares el año pasado, y lo hizo sin financiación externa.
Desde entonces, ha empezado a compartir muchos de los estudios que ha encargado sobre temas sobre los que no hay muchos datos fiables. Recientemente, ha compartido su manual de investigación competitiva y este marco: la matriz de dominio del mercado:
El eje Y representa la cantidad de recursos que un competidor está invirtiendo en tu mercado, y el eje X representa el grado de conocimiento que los clientes de tu mercado tienen del competidor.
El texto grande de cada cuadrante es lo que debes hacer en respuesta. Aunque las ubicaciones en la matriz no son exactas (por ejemplo, una «gran apuesta de capital riesgo» podría tener mucho más o mucho menos peso en función de la fase en la que se encuentre), las recomendaciones de Patrick son buenas.
Ten en cuenta que solo recomienda tomar medidas contra los dos cuadrantes de la derecha, es decir, los competidores que probablemente conozcan tus clientes actuales o potenciales.
Otra nota: «ataque total» puede significar explorar asociaciones cuando ambos tenéis influencia en diferentes partes del mercado, no significa gastar todo tu dinero en anuncios pagados.
También incluye guías gratuitas sobre cómo lidiar con los competidores en cada cuadrante; vale la pena leer el artículo completo.
3. ¿Cómo crear un acuerdo de fundadores que funcione? - Plantilla gratuita.
Empezar un negocio con cofundadores es como emprender un largo viaje juntos. Aunque el viaje puede ser más agradable con socios que complementen tus habilidades, incluso las relaciones más sólidas necesitan unas reglas básicas. Ahí es donde entra en juego el acuerdo de fundadores.
En pocas palabras, un acuerdo entre fundadores es un contrato legal entre los fundadores de una empresa que establece unas directrices claras para su relación comercial. Piensa en él como una hoja de ruta que describe los derechos, las funciones, las responsabilidades y las expectativas de todos desde el primer día.
Por qué lo necesitas
Aunque no es obligatorio por ley, tener un acuerdo entre fundadores es fundamental porque:
Evita malentendidos al poner a todos en la misma página.
Proporciona una estructura clara para gestionar los conflictos.
Demuestra a los posibles inversores que sos serio y estás bien organizado.
Protege tanto tu negocio como tus relaciones personales.
Como dice Simon Bacher, director ejecutivo de Ling: «Mi mujer y yo fundamos nuestra startup juntos y consideramos que un acuerdo entre fundadores era esencial, algo así como un acuerdo prenupcial para tu negocio».
Componentes clave de un acuerdo entre fundadores sólido
1. Información básica de la empresa
Nombre de la empresa y datos de los fundadores.
Misión y objetivos de la empresa.
Estructura de propiedad.
2. Funciones y responsabilidades
Las tareas específicas y las áreas de autoridad de cada fundador
Títulos de los puestos claros y sus limitaciones
Flexibilidad para cambiar de función a medida que crece la empresa
3. Poderes de decisión
Derechos de voto
Proceso para las decisiones importantes (contratación, despido, cambios estratégicos)
Cómo manejar los bloqueos
Poderes de veto
4. Participación y adquisición de derechos
Porcentaje de propiedad de cada fundador
Calendario de adquisición de derechos (normalmente cuatro años con un periodo de carencia de un año)
Condiciones para obtener todos los derechos sobre las acciones
Planes de compensación
5. Compromisos y recursos
Tiempo que se espera que dedique cada fundador
Aportaciones iniciales de capital
Derechos de propiedad intelectual
Otros recursos (contactos en el sector, experiencia)
6. Plan de salida
Condiciones para disolver la empresa
Qué pasa durante una oferta pública inicial
Qué pasa con las acciones no adquiridas
Cláusulas de no competencia y no captación
Ahora que ya sabes qué debe incluir este documento, aquí tienes algunas plantillas y ejemplos de acuerdos de fundadores que te ayudarán a redactar el tuyo propio.
Facultad de Derecho de la Universidad de Pensilvania: incluye disposiciones sobre la estructura de propiedad, la transferencia de la propiedad, la toma de decisiones y la resolución de disputas, las declaraciones y garantías, y la elección de la legislación aplicable.
Harvard Business School: incluye disposiciones sobre la propiedad, la restricción de la competencia y las situaciones de salida.
Vas a pasar por muchos altibajos con tus socios. Crear un acuerdo de fundadores es una forma excelente de garantizar que todos estén protegidos a lo largo de su trayectoria empresarial.
Con la ayuda de abogados especializados en startups, asociados legales y equipos de capital riesgo, hemos creado un paquete de documentos legales para startups repleto de plantillas listas para inversores, fáciles de usar y actualizadas. Puedes echarle un vistazo aquí.
RESUMEN DE NOTICIAS DE ESTA SEMANA
🗞️ Noticias importantes sobre tecnología, capital riesgo y financiación de startups
Nuevo lanzamiento de capital riesgo:
Founders Fund ha cerrado un fondo de crecimiento de 4600 millones de dólares, frente a los 3400 millones de su fondo anterior de 2022, lo que indica un renovado optimismo en el sector del capital riesgo. (Leer)
El ex presidente de Y Combinator, Geoff Ralston, ha anunciado la creación de SAIF (Safe Artificial Intelligence Fund), un fondo para apoyar a startups en fase inicial centradas en la seguridad y el despliegue responsable de la IA. (Leer)
Principales novedades tecnológicas:
Figma ha presentado la documentación confidencial para salir a bolsa, lo que indica sus planes iniciales de cotizar en bolsa, incluso cuando otras importantes salidas a bolsa, como las de Klarna y StubHub, se han suspendido debido a la inestabilidad del mercado relacionada con el comercio. (Leer)
OpenAI está creando un prototipo de red social impulsada por ChatGPT con un feed social centrado en la generación de imágenes, según informa The Verge. (Leer)
El Gobierno de EE. UU. ha informado a Nvidia de que ahora se necesita una licencia para exportar chips H20 a China, alegando riesgos para la seguridad nacional relacionados con la supercomputación. (Leer)
El director ejecutivo de Meta, Mark Zuckerberg, testificó ante un tribunal en defensa de su empresa contra las acusaciones del Gobierno de que mantuvo ilegalmente un monopolio de las redes sociales mediante adquisiciones estratégicas de empresas como Instagram. (Leer)
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Nuevas operaciones de startups:
Loti AI, una empresa líder en tecnología de protección de la imagen con sede en Seattle, Washington, ha cerrado una ronda de financiación de serie A de 16,2 millones de dólares. (Leer)
Doss, una plataforma de datos y ERP basada en IA con sede en San Francisco, California, ha recaudado 18 millones de dólares en una ronda de financiación de serie A. (Leer)
Ideem, una empresa con sede en Kansas City, Misuri, especializada en pagos en línea, ha recaudado 2,4 millones de dólares en financiación inicial. (Leer)
Friday Harbor, un proveedor con sede en Seattle, Washington, de una plataforma impulsada por IA que ayuda a los agentes de préstamos a reunir archivos de préstamos completos y conformes en tiempo real, ha recaudado 6 millones de dólares en financiación inicial. (Leer)
Corvic AI, una empresa de infraestructura cognitiva de IA centrada en datos con sede en Mountain View, California, ha recaudado 12 millones de dólares en financiación inicial. (Leer)
Arcana Labs, una plataforma y estudio de producción de contenidos impulsada por IA con sede en Los Ángeles, California, ha recaudado 5,5 millones de dólares en financiación. (Leer)
Nota: Agradecemos a Sahil S su colaboración en este artículo, que es una adaptación del suyo en inglés:
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Una lectura imprescindible para entender las dinámicas de crecimiento desde la perspectiva del fundador. Las ideas presentadas son claras y están respaldadas por ejemplos reales.